Philip E Dunn博士是Kaplan和Osborne Books的自由撰稿人兼校对编辑。今天帮主为大家翻译了他关于management accounting的文章：How to stay in control.
 
       How to stay in control
 
       All professional students preparing for assessmentsin management accounting need a clear awareness of how *al patterns areoften shaped by the budgetary process and why *al aspects are more tothe fore in budgetary control than in any other management accountingtechnique.
       所有在准备management accounting考试的学员都需要很清楚地明白两点：
 
       1. 行为模式是如何被预算流程所规范的。
       2. 为什么相比在其他管理会计技术中，预算编制过程中的行为方面显得更加重要。
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       CIMA曾经将预算定义为：
 
       “a plan expressed in money. It is prepared and approved prior tothe budget period and may show income, expenditure and capital to be employed.
 
       It may be drawn up showing incremental effects on formerbudgeted or actual figures or compiled by zero-base budgeting.”
 
      预算控制（Budgetary control ）被定义为：
 
       "the establishment of budgets relating the responsibilities ofexecutives to the requirements of a policy and the continuous comparison ofactual and budgeted results, either to secure by individual action the objectivesof that policy or to provide a basis for its revision."
 
 
       引用在Kaplan文本中使用的短语：“Budgets have an impact on people and people have an impacton budgets.” （预算对人有影响，人对预算有影响）。
 
 
       预算控制的功能是：
 

•规划和协调。（Planning and coordination）

 

•授权和委派。（Authorising and delegating)

 

•沟通和激励。(Communicating and motivating)

 

•评估性能。(Evaluating performance)

 

• 控制。(control)

 
       这个过程通常被认为是冲突的根源，管理者可能对该技术的性质和目的有不同的认识。那么上述职能如何帮助管理人员实现目标呢？
 

•规划在短期内提供了一种协调的方法。建立了责任框架；没有这个计划，管理者的目标将是不清楚的。协调的计划方法使管理人员对整个组织有更广泛的了解。

 

•授权和委派赋予人们权力，有人可能将其解释为允许”spend the budget”，而不是“spend up to the budget“。

 

•沟通和激励是至关重要的要素。有效的预算控制系统将鼓励和发展组织内部的良好沟通，并帮助管理层提高绩效。以完善的计划技术为基础的预算，应激励管理者实现其个人以及更广泛的公司计划的目标。

 

•通过在责任会计框架内及时报告结果（重点是variance accounting）来实现绩效评估。

 
       因此，应定期及时地对管理绩效进行评估。使用其他技术（exception techniques），管理人员可以控制他们最终对此负责的操作。
 
       仅仅专注于运营控制的控制，曾被CIMA定义为：
       "the management of daily activities in accordance with strategic and tactical plans”.
 
       研究人员和作者都同意这里通常存在三个方面的问题：
 

•预算设置。(budget setting)

•以预算为目标。(budgets as targets)

•将预算作为绩效指标。(budgets as performance indicators)

 
       预算设置通常以“强制性”或“参与性”为特征。
 
       在某些组织中，制定预算是高级管理团队的全部责任。他们使用自上而下的流程将计划传达给下属。通常，负责执行计划的管理者会很少，甚至是没有参与预算制定过程，这可能会对管理态度和行为产生不利影响。
 
       另一个方法是仅将完全参与该过程作为责任之一，这样可以：
 

•获得更现实和可实现的目标。

Lead to more realistic and achievable targets.

•改善整个组织的协调和沟通。

Improve coordination and communication across the organisation as a whole.

•增加管理层对目标的承诺。

Increase management commitment to objectives.

 
      预算目标必须设定在可接受和可实现的水平，以使管理人员有动力实现其个人目标，从而提高绩效并为全面实现公司计划做出贡献。
 
      强加的预算往往设定了太难实现的目标，而管理人员由于这些无法达到的标准而灰心，因此变得动力不足。
 
       绩效评估为正在进行的管理决策提供反馈。这种报告必须及时，并具有以下特征：
 

•相关性。（relevance）

•可靠性。（reliability）

•可比性。（comparability）

•让用户理解。（understood by the user）

 
      作为财务信息的提供者，我们有责任在此过程中提供帮助。
 
       为了使管理人员能够通过预算控制和差异会计流程对其绩效进行评估，他们需要了解并对其收到的报告有信心——否则会发生冲突。
 
       *本文信息来自PQ magazine，以英文原文为准，翻译仅供参考。原文链接：
       https://www.pqmagazine.com/how-to-stay-in-control/