ERP在企业预算管理中的运用完全解读（二）
　　价格预测
　　完成了销售量计划，下一步是制定价格预测。价格预测不光包括产品售价的预测，还包括类似产品销售税金及附加，产品销售折扣和折让，佣金，手续费等等和销售直接相关的费率预测。影响价格预测的因素有很多，其中包括：<1> 政府部门对产品的限价，<2> 公司定价策略，<3> 产品历史价格，<4> 未来市场预期 等等。价格预测包含的软性因素太多，因此不是能由系统自动产生的。在ERP中主要提供了一些支持价格预测的工具：
　　1.销售和分销模块定价数据。销售和分销模块在日常工作和流程控制中，会设定定价策略（Pricing procedure）。比如各种产品对各类客户基本售价是多少，销售员有多大的折扣权限等等，计划部门可以通过执行定价报表采集这些现行和历史的定价数据支持价格预测。
　　2．管理会计模块计算的实际价格。上文中提到实际数据的接收和处理是销售量计划的重要基础，同样的道理也适用价格预测。运用管理会计中的盈利分析，我们可以计算出各细分市场的历史价格（参见《ERP中的盈利分析》），据此预测未来价格。
　　3．多版本预测。事实上虽然我们将销售量计划和价格预测作为前后两个步骤，但是众所周知，价格是影响销量的重大因素。同时销售量又会影响到产品成本，我们将在下文介绍产品成本的计划。因此这些步骤是互动的。我们可以运用系统中多个预算版本的概念，制定几种定价策略或几种价格预测保存在不同的预算版本中，随后分别进行预算，模拟出不同的结果，从而支持产品定价这个重要的决策。
　　4．细分市场定价。这主要有两方面的含义。*9，不同的细分市场可以区别定价，比如同样型号的电视机，在北京市场和广州市场的价格不同，对于不同的经销商折扣也不同。第二，定价可以在不同的细分层次上，比如对于经销商折扣率，可以在三个层次上设定，A 电视机  B 电视机CL4500  C 电视机CL4500对国美。就细分层次来说A最粗，C最细，如果价格预测都在C 这个层次进行，工作量上是不能负荷的，所以可以是对某些重要或特殊的经销商才会在C层上预测，而对其他的经销商的折扣的预测，可以在B上统一设定。同样的道理，如果公司的产品线非常复杂，那对于折扣率的预测更可以设定在产品类上而不必区别每种产品，即设定在A 层上。
　　设计定价战略与方案是企业营销管理的重要课题，限于篇幅本文不再赘述。总之，在本步骤中，计划部门需要就产品售价，税金比例，折扣率，佣金率，手续费比例等内容作出预测，并按不同的市场细分输入系统。系统可以自动对相应的细分市场销售量进行估价，从而得出销售收入和上述销售相关费用的预算。
　　产品标准成本计算
　　完成了销售收入和相关销售费用的预算后，接下来我们将关注产品销售成本的预算。在图6中我们看到，上文中的销售量计划是在ERP的管理会计-盈利分析模块中实现的，此时这些销售量计划根据产品和工厂被传输到生产计划和控制模块。
　　产品的整个生产过程其实也正是产品成本累积的过程。我国会计制度传统上将产品生产成本分成三大类：生产成本-原材料，生产成本-人工和制造费用，在ERP实施过程中，我们可以据此设计科目和分析成本构成。
　　在预算阶段，我们将根据标准的生产工艺在计划的生产量下分析并计算出产品的标准成本。由于产品成本（Productcosting）是ERP中一个较完整也较复杂的模块，限于篇幅本文不做详细介绍，我们将在单独的专题中介绍这些内容，它涉及生产计划模块和管理会计模块中的诸多概念，比如物料单（Bill of material）,工作中心（Workcenter）,工艺路线（Routing）,作业（Activity type）等等。
　　间接费用预算
　　到目前为止，我们完成了销售收入，成本和直接费用的预算。对于企业来说，管理，财务，营销等等部门是企业不可或缺的职能部门，对于这些部门的费用也需要一个严格的预算体系加以控制。通常会计上的三大期间费用，即管理费用，销售费用和财务费用大都属于间接费用，但是如果在上文价格预测中已经包括的和销售直接相关的费用则不再包括在内。
　　图7中我们看到，对于某些费用，如折旧，工资，在ERP中由于有专门的固定资产和人力资源模块，所以可以通过系统集成自动计算这些费用的金额。而对于交际应酬费，差旅费，交通费，通讯费等等间接费用在ERP实施中可以定义相关的预算格式，在编制预算时由相关人员直接输入。
　　差距分析和预算调整
　　前文提到了预算版本的概念。事实上预算版本还有一个重要的应用就是差距分析和预算调整。通常预算可以分为自上而下和自下而上的两种。企业管理层设定目标，根据历史和当前情况，辅以统计预测和人为修正，得到公司整体预算，随后运用上文中的自上而下分配的工具，将预算分配到各内部组织和市场细分上，这个过程称为自上而下的预算。反之，公司内部各部门，甚至各人，制定本部门及各市场细分的预算，系统自动层层汇总，最终得到整个公司的预算，这就是自下而上的预算。本文前面的内容基本是围绕自下而上的预算展开的，对于自上而下的预算，虽然思路不同，但应用的工具已经涵盖在上文中了，比如预测，自上而下的分配等等。
　　我们一般将两套预算保存在不同的版本中，当两者都完成后，运用“穿透报表”（Drill-down report）工具我们可以分析公司上下层对于预算的差距，分析分歧的来源，通过适当的沟通，达成共识，进一步地调整预算。
　　预算通过并冻结修改
　　经过上述五个步骤，特别是差距分析和预算调整，最终企业上下对于预算达成了一致的意见，正式预算获得通过。正式预算版本将被执行，同时对它的修改将不被允许。实际上预算的修正仍然是可以的，但是为了维护预算的严肃性和控制考评功能，只有在特殊情况下具有特殊权限的人员才能对预算解冻并修改。而从管理的角度出发，预算修正应当有明确的流程并被严格执行。
　　结语
　　预算理论在企业中的应用已经有很长的历史了。打开任何一本财务管理的书籍，都会看到关于预算的论述。似乎从理论上讲这个理论已不再有什么难度可言。然而在企业实务中仅仅是汇总各部门的预算就已经是一件令人头疼的事，更别提预算本身是否能自圆其说，准确度究竟有多高。ERP在预算领域提供的不仅是一种工具，也是一种思路。比如市场细分，比如标准成本等等。当然预算终究是预算，它的目的不是绝对的精确，但毕竟当实际偏离计划时我们需要足够的信息找到偏离的原因。ERP是一种注重细节（Go todetail）的平台，它的来源不仅是理论更是实践。
 　
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