小编导读：也许大家不是很了解彼得·德鲁克，其实是管理界受人尊重的一位思想大师，他一生共著书39本，在《哈佛商业评论》发表文章30余篇，被誉为“现代管理学之父”。他文风清晰练达，对许多问题提出了自己的精辟见解。杰克·韦尔奇、比尔·盖茨等人都深受其思想的影响。德鲁克一生笔耕不辍，年逾九旬还创作了这本《德鲁克日志》，无怪乎《纽约时报》赞誉他为“当代*2启发性的思想家”。
　　德鲁克在《21世纪的管理挑战》提及，企业应该有两套预算。*9套是营业收支预算，用来维持企业的日常运转。所有企业都有*9套预算，繁荣期预算会适度上调，萧条期预算会下降。简单说，有多少钱做多大事，量入而出。
　　第二套预算专门为企业的未来准备，德鲁克称之为未来预算。未来预算是独立的，和*9套没有必然关系。按照德鲁克的建议，只要企业没到弹尽粮绝的最后关头，不管市场大环境是繁荣、还是萧条，都要尽*5努力保证未来预算的相对稳定。简单说，再苦不能苦教育，再穷不能穷未来。
　　“变革引导者的两套预算”，这不足两页的一小节，在《21世纪的管理挑战》中不太抢眼，前几次阅读一晃而过，没有留下很深刻的印象。近期被颠覆、创新、云端大数据、互联网思维等等靓词秀句，撩拨得心旌摇曳，无意中重读此章，忽然有种清凉的感觉。
　　企业做任何事情都需要资源，因循守旧需要资源，锐意创新也需要资源。面对过去和未来、面对传统和创新，大部分企业都像好龙的叶公，嘴上说的是一套，心里想的是另外一套。
　　顺风顺水的时候，企业也许会展望未来，为未来留出预算。德鲁克给出了数据，企业为了维持现有业务的*9套预算，一般占到企业全部费用的80%~90%。而为了未来的第二套预算，很少能超过10%~12%。
　　此时的未来预算，是一种附属，是成功企业身上点缀的花环。可以有，也可以没有。既然大家认为应该有，企业也有这个实力，那就有吧。因此最常见的结果，是企业投入了第二套预算，但是管理者大部分时间和精力，仍然在*9套预算之中。这样的未来预算，不可能带来太多成果。
　　逆水行舟的时候，企业会全力关注当下。一旦面临困境，管理者的下意识动作，几乎总是削减第二套预算，甚至会削减殆尽。管理者的理由很充分：活着，才有未来。等现实的手段难以回天，无路可走的管理者，也许会突然迷信未来。因此经常能看到濒临危机的大企业，出乎意料地狂砸未来预算，为了全力创新，不惜砸锅卖铁，不惜卖肾卖血。
　　此时的未来预算，是一种赌博，是失败企业幻想中的救命稻草。削减为零，节省下来的未来预算，很可能是杯水车薪；搭上全部身家，这样的豪赌，几乎没有翻盘的先例。
　　管理者对未来预算的不确定，源自管理者对未来的不确定。未来有很多变数，有人力不能控制的偶然。因此，管理者更愿意把握现实的利益，特别是现实利益足够大的时候。当现实利益难以为继，面对不确定的未来，管理者束手无策，只能寄希望于运气。
　　在德鲁克这里，未来预算是一种常态，是一种必须，是管理者必须要完成的日常工作。为什么呢，因为未来可以创造。
　　新企业、老企业；大企业、小企业；科技企业、传统企业，无论哪种企业，都不能预测未来，但是都能够创造未来。
　　因此，不是企业要赶时髦、要有互联网思维；也不是让管理者在日常繁忙之余，加班加点思考一下未来会如何。
　　企业本来就应该有两套预算，未来预算必不可少，和人员薪酬、市场营销、原材料采购等一样重要。创造未来，是管理者日常工作的一部分，和目标制定、组织实施、衡量考核、沟通激励、培养人才等一样重要。
　　与其说管理者要关注创新、关注互联网，不如说管理者要尽职尽责地创造企业的未来。企业不能把所有预算都用在今天，必须为明天留出足够的资金。管理者的时间、精力，不能全部用于当前，必须给未来足够的空间。
　　未来不在日常工作之外，对未来的思考，不是一种谈资和消遣。未来，是管理者的本质工作，不能可有可无，不能临时抱佛脚。
　　两套预算，其实是一套预算；现在和未来，其实只有现在，没有未来。