小编导读：近日，CIMA（英国皇家特许管理会计师公会）在京举办的财务战略系列研讨会上，北京京港地铁有限公司副总经理、财务总监李红薇讲解了京港地铁的全生命周期成本管理，被称赞为是管理会计的典型。
　　城市轨道行业也要注意低成本
　　北京地铁每天的客流量高达1000万人次以上，平均每平方米要站7-8个人，到2015年北京更将实现1000公里的地铁运行。而这种带有社会公益性的城市基础设施公司要想实现可持续发展，也需要树立低成本理念。
　　在李红薇看来，财务管理者应该走出财务部门，用财务的眼光管企业，在企业筹资、投资、使用的管理方面进行实施管控，动员全部财务人员及其业务人员形成一条企业可持续发展的战线。
　　“作为每个合同都长达30年的项目运营公司，京港公司为防止浪费而引入社会投资。我们是国内城市轨道交通领域[*{5}*]引入外资的合作经营企业，社会投资者的参与使得企业战略目标有了盈利概念。”作为CFO，李红薇的眼界很开阔。
　　资金是企业的血液，要保持良好的状态就要经常体检，管理会计的理念是其他各个业务是公司的毛细血管。为此，李红薇特别强调，要加强财务管理，特别是资金管理。“我们引入了现代化的物流管理理念，将价值6亿元的在存物资当作现金来管理，提高运营效率。”李红薇说。
　　另外，整个企业的IT系统也由财务管理。财务通过平衡计分卡将一线员工纳入到产品研发中。比如乘客进地铁刷卡和地铁票后，后台瞬间就能知道高峰期人流情况，然后启动运行时刻表。
　　比如早晨高峰期客流密度显示东朝西的多，那么东朝西行驶的列车次数实行单边加密发车。”李红薇介绍说，原本地铁是环形的，向东一辆就该向西一辆，可是真实的北京客流量是上班时东部向西的多，下班是相反的方向多，所以实行单边加密发车后大大节约了成本，并且提高了效率。
　　说到创新，李红薇举了在绩效衡量方面的例子，即预算管理全员理念，财务部门设计了一个新的指标去衡量员工的绩效—— —“创新在每一天”，并且进行了预算管理，即确定目标后将业务分解，根据目标分配资源，然后根据成本利润比的多与少，投资中心要求员工成立小组，分组提建议—— —企业有哪些运行改善的地方，从而集中5000多名员工的智慧，发挥个人创造力。
　　最后，对于好的建议予以采纳并进行奖励。另外，公司直接通过ATM机给员工发补助，通过成立“资产延寿小组”，鼓励员工自己维护维修所负责区域的电梯、刷卡机等器材，从而很好地降低了器材折旧损耗。
　　以成本目标为准的精细化管理
　　正是这种精细化的管理，使得京港地铁集团的设备损毁率、耗费率低于全行业。“集团有上万个桌子，如果几个桌子的桌腿断了，那是丢弃坏桌子还是把三个坏桌子合成一个好桌子呢？”李红薇告诉企业员工，浪费企业就是在浪费自己，如果企业运营一些年后倒闭了，那职工必然跟着失业，所以每个员工应该把自身发展与企业的可持续发展联系在一起，自觉地去实践企业的全生命周期成本管理。
　　而李红薇也坦言，这些创新的原动力是：让企业永远地活下去。她说，只有实现企业可持续发展，服务好老百姓，才能保证每个员工不失业，所以公司动员全体员工将创新、思想、行动、意识统一在一个战线上，推行企业生命周期管理，加强精细化管理。李红薇的这种管理理念使得企业得以高效运行，从而减低了运营损耗，使股东投资利润得以提前实现。
　　服务于企业战略的制定与执行，从战略高度对企业成本结果与成本行为进行全面了解、控制和改善，从而寻求企业长期竞争优势的一种成本管理手段，这就是战略成本管理。通过导入信息化的平衡计分卡，将员工创新作为衡量指标，实现了责任归属和全员参与，使得绩效管理与日常工作紧密挂钩，这体现了管理会计中价值创造行为必须得到评价和激励的原则。