一个产品的转型，源自从规模到质量，甚至品位的追求;一家企业的转型，源自从外延性扩展到内涵发展的调整;而由此引发的企业CFO的转型，则是从幕后理财专家到企业战略管理者的重新定位。
　　日前，上海财经大学副校长孙铮表示，随着企业乃至整个国家转型期的到来，企业财务管理者的传统地位正在发生革命性的变革。他们不再是简单的幕后理财专家，而是公司方向性、规划性的战略设计者。
　　他们将参与公司经营的全过程，包括制定公司的发展战略，领导公司进行自身变革，并以一种真正的伙伴关系同CEO合理制定企业的关键决策。
　　财务素质不等于管理智慧
　　由于财务功能的转换，CFO所扮演的角色，越来越体现在战略层面。
　　一个明显的案例来自于通用电气(GE)，其第七任CEO杰克·韦尔奇曾这样评价自己的CFO：“他改革了财务管理制度，过去财务系统所处理的事情中，近90%都是单纯的财务记录，只有10%是管理，现在已经能做到近一半的内容是放在管理和领导上面。”无独有偶，普华永道会计师事务所的一项调查也显示了这一变化。调查发现，CFO的财务职能中心已经悄然发生了改变，过去很少为公司提供决策支持的CFO，在减少了传统财务方面业务处理的工作比重后，开始频繁地参与董事会讨论，包括企业供应链、定价、生产等环节预测、风险管理和决策事宜。
　　显然，以往拥有很多含金量较高的证书或资质、更多在业务上训练有素的CFO们，已经不能完全满足企业的需要。
　　孙铮表示，财务素质不等于管理智慧，财务技能不等于管理能力，作为幕后理财专家，更多强调的是企业财务管理的合规、合法，按照制度去运行，而参与到战略管理，则需要CFO创新性地去思维和解决企业所面临的一些难题。当前企业管 理已经到了从财务会计转向管理会计的关键时期，财务素质过硬却缺乏足够的管理智慧，将让CFO们很难去面对介入到决策层面后所面临的诸多新问题。
　　成为价值整合者
　　全球有着200年以上历史的长寿企业，德国有8000家，日本有3000家，荷兰有200家，中国大陆9家，中国台湾7家，而作为仅有200多年历史的美国也有14家。探寻长寿企业的秘诀，孙铮坦言，他们的成功经验就是那些能够支持企业持续发展、不断创造价值的资产，而这些资产不仅包括资产负债表内的资产，还包括表外资产。
　　孙铮打了一个比方，没有一家企业将对人力资源的投入全部费用化，在利润表里予以体现，或将人力资源费用资产化，将人力资源确认为人力资本资产，但也没有一家企业认为人力资源是不重要的，相反，他们还会将人力资源视为企业的*9生产力。这是因为并非只有列入利润表、资产负债表的资产才能创造价值，人力资源作为表外资产，也是企业创造价值的一个重要资源。
　　对于这一问题，泸州老窖作为一家颇具历史渊源的企业有着更为切身的体会。1573年万历年间，现在泸州老窖用来酿酒的这口窖已经开始酿酒了，历史可谓悠长。然而，人们不禁要问，泸州老窖要发展，其融资战略如何制定?这样一口历史悠久的酒窖，除了文物价值外，如何通过合理估值，在资本市场上形成可以接受的投融资价值?到现在，这口酒窖的价值早已折旧为零，如果泸州老窖打算再次融资，那么按照现在的方法估值，企业价值将为几何?但通过这口酒窖酿造出来的白酒不仅品质优良，而且是具有深厚的文化底蕴的，那么，它究竟价值何在?在中国的酿酒行业中类似的问题不是个别的。
　　一系列的问题带给企业CFO很多困惑，然而，也赋予了当今CFO更多的使命。孙铮表示，“CFO的使命就是要为企业创造价值，而这也是企业存在的目的。CFO要成为 企业价值的整合者，使企业价值*5化，就不能只看财务报表的账面价值，还应树立起全局观，参与公司的整体价值创造。”同时，孙铮也表示，成功进行企业价值的整合，还要求CFO对企业的生态环境，即企业文化有所把握，因为要实现财务管理的战略目标，有时还需借助企业的文化建设。如通用电气(GE)曾收购华尔街的一家证券公司，然而，完成收购不到一年，这家证券公司就垮台了，并将GE公司的股价拉至谷底。当时GE的CEO对此痛心疾首，而分析失败的原因，就在于华尔街的机会主义者与制造业管理者对于企业价值的认识非常不同。华尔街的机会主义者是将成功建立在少数英雄主义者、少数经纪人、少数投资分析家身上，将成功的概率建立在小概率的基础上，而制造业从来没有这种情况，他们从研发、制造到销售等各个环节，都是以团队运作的方式在进行。
　　成为CEO的决策搭档
　　CFO们是否想过，有一天，自己的想法和决策将影响到整个企业的掌舵者、自己的上级CEO?事实上，这一天并不遥远。当CFO介入到决策层面，就将不再是一个人在战斗，而是与一个团队协同作战，这个团队即由一大堆的O们组成，也包括CEO。在这个团队中，每个人所扮演的角色都不同，而作为现代公司中最重要、*2价值的顶尖管理人物之一，也是掌握着企业神经系统(财务信息)和血液系统(现金资源)的灵魂人物，CFO在战略决策上对CEO的影响很大，而目前，在很多跨国公司中，CEO也更愿意将CFO称之为自己的合作伙伴。
　　影响力与面临的挑战是成正比的。孙铮建议，以往更多考虑具体问题和事务性问题的CFO们，应该从财务报表与历史资料中抬起头来，更多从战略层面和全局角度来思维行事，并与CEO形成既合作又监督的关系，在合作中监督，博弈，而不是对抗博弈，毕竟两者处于同一家企业，而公司价值便在于CFO与CEO的交汇点。
　　再者，从CEO的角度而言，如果没有人为其提供指导、鼓励或纠正，那他只能成为“孤独的将军”。而能够与之沟通默契、并肩作战的CFO无疑是其合格的伙伴。但这需要CFO具备在压力下坚持原则的能力。
　　在一定程度上，CFO的职责就是拉紧CEO的“缰绳”，尽管这需要勇气和信心。
　　坚持专业的判断以及诚实的原则直到最后，是CFO最可贵的品质。那些敢于在发表对企业战略的意见时冲撞CEO的CFO们，正是CEO心目中理想的人选。
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