随着全球化影响的加深，一些中国大型企业经过改革开放30年的发展，累积了相当丰厚的资本实力，为保持长期竞争实力，“走出去”并实施全球化的战略日益重要。身为最早“走出去”的中企中的一名普通职工，从这些年来不同国家边检对国人的态度变化，感受着祖国的日渐强大，欣喜于中企在国际市场上的声音和影响在扩大。
隐痛之一：“走出去”前的战略构想与其后续实施缺乏有效对接，绝大多数中国企业认为应积极学习西方的公司管理模式、财务体系、人力资源管理、市场定位以及科技的研发以便为己所用。经年下来，笔者以为多数企业仍处在临摹阶段。以财务管理系统为例，从改革开放至今，国外的各类应用软件无不在中国落地开花且轮番上阵。其中不乏系统使用者的管理规范程度、管理理念落后于软件功能、系统集成能力。某单位甚至出现为每个职工报销设立AFE(费用授权)的笑话。
如何掌握先进企业的财务计划管理精髓，笔者建议形式上避免长篇文字报告，尽量以图表、趋势图代替。选取关键绩效指标，逐月报告当期执行情况并全年预测，明示当期对经营有重大影响的重要法规或重大事件并做风险预警。以规划定计划，使用同一口径，少做重复工作;强化规划对计划、计划对资金的[*{c}*]作用。总部针对不同投资架构，设定不同的管理目标和侧重点，不搞考核指标体系统一化，一刀切。
隐痛之二：情报搜集分析能力薄弱及缺乏提前预警机制，企业“走出去”之后，后续管理人员往往只关注该企业自身当下的经营情况，忽视宏观环境的变化趋势。英、美、法、西班牙的油企都曾被委内瑞拉先总统查韦斯、玻利维亚总统莫拉莱斯、阿根廷总统克里斯蒂娜没收石油股权收归国有化。中国又如何避免成为第二个被没收财产的大国?中国对阿根廷连年的贸易顺差如何平顺阿根廷的“反华态度”，如何不波及到在阿的中资企业?阿根廷比索大幅贬值，与美元的官方汇率和黑市汇率相差近1倍，国内如何应对其投资此地的收益将面临大幅缩水的风险?外汇进出的保障程度有几成?若面对经济政策多变、强化短期利益的当地政府，“走出去”的中企是顺势无为，静待经济周期的波谷起伏，还是提早预警，多方筹划，规避风险?笔者希望这样的工作能在“走出去”的企业中有所加强，而不要完全将之归位于政府、院校学术研究之用。
隐痛之三：对并购后的企业缺乏有效约束，近些年来，过去10年制造业海外并购1800余个案例表明，中国企业在近三年开始寻求少数股权投资。10年前90%的制造业海外并购寻求全额或多数股权并购，但2012年该数据下降到67%左右。在承认少数股权投资带来好处的同时，我们也不得不看到中方母公司有成为被投资公司的现金水龙头的风险。作为少数股东或即便拥有董事会投票权的少数股东，若无法保障对企业生产经营活动的及时知情权，如何洞悉作业者(经理层)是否有可能做出有损股东利益的行为，又如何能保证中方母公司的战略规划能得到落实，互信双赢的局面能够持续。笔者建议相关议事条款或要求能在双方最初的合作协议中或董事会决议中明确提出，以彻底保障中方的权益。同时加强公司间业务层面的往来，既沟通感情，也有助于双方交流相关理念和各自诉求，增进理解，方便工作。
隐痛之四：外派人员心理压力大，逐步被原派出单位边缘化，对企业的归属感日趋淡漠，基于中企的发展现状，目前的派出人员以级别低的人为主，在合资公司中获取资料的能力有限，接触范围有限，工作如此，生活亦如此，相对于国内的喧嚣，精神上也会更显孤独单调些。绝大多数外派海外的职工面临的是虽一边拿到了高于国内的工资，另一边也为后续生活不再可预知而患得患失。同时工作中还须尽早懂得在中外双重领导间保持平衡，既不失信外方领导的业务要求，又不让中方领导感到被旁通;既展示个人的专业素质，也要注重维护中方的集体意志。但做好很难。这个方面 笔者建议，一是海外员工仍要坚守为国增光、维护企业形象的积极心态，注意自身心理健康的调节;二是企业总部尽早完善海外员工的出入通道，多一些人性关怀。
但同时也无须讳言，“走出去”的这些年，经历过达成交易时的大喜，经历过被迫停工、撤离的大悲，也经历过整合不顺、无法持续推进的尴尬。以下从一名中企海外工作的基层员工视角，试论中企“走出去”之后的隐痛及初步应对。
中小企业主大部分不是财务人员出身，而且多以产品、市场能力为主，财务知识相对缺乏，更加谈不上企业级的财务管理理念了。因此，中小企业要想设置合理的财务体系，降低财务风险，提升企业管理者的财务管理意识和能力就显得尤为关键。由国家外专局引进的美国注册管理会计师(CMA)认证就是培养此类人才的有效途径之一。
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