绩效管理需要系统支撑，其中主要包括以流程为核心的责任体系、经营计划和预算管理、数据管理体系等，所以绩效管理同时反应企业基础管理水平。但反过来，绩效管理也容易“以终为始”，“倒逼源头”，成为撬动基础管理水平的杠杆。
1、以变革管理推动绩效管理实施
任何把绩效管理定位为“发放奖金的依据，让下属言听计从的手段，人力资源部门的工作”的认识和做法，其必然结果都会是绩效管理（考核）流于形式，表面上讲事实、数据,实际上在讲关系；表面上讲绩效，实际上讲人情。企业推行绩效管理的本质是高绩效文化代替人情文化，基于事实、数据的专业主义代替经验主观主义；善于做人乏于做事要让位于能力突出、善于做事，“和领导私人关系密切不吃亏”要让位于“让雷锋不吃亏”，因此绩效管理的推行本质上是一次文化的再造，利益的再造，管理方式再造的变革管理，需要氛围准备、组织准备、策略准备，具体包括：
强化危机意识，达成变革共识；
一把手亲自持续跟进、推行，人力资源部门、企管和财务部门各司其职，协同推进；
根据管理实际，规划变革方案，制定分阶段目标；
强化变革动力，弱化变革阻力，保证变革成功；
遵循“先上后下，以点带面”的绩效管理推行策略，“透明规范，严格区分，着眼提升”的绩效管理推行原则；
持续固化变革成果，打造“高绩效”企业文化。
2、领导力提升同体系推行同步
领导力牵引变革力，领导力提升是绩效管理变革推行的最关键因素，这其中既包括高层决策团队，也包括各层级管理负责人的领导力提升，具体内容包括由“主观、经验、听力发达式”管理习惯向“依赖专业支持，基于事实和数据的可视化管理”转型；并解决对绩效管理“知不知、愿不愿和能不能”三方面问题。
3、以信息化固化和提升绩效管理
采用领导力培训、领导人员替换和考核评价的手段，虽然可以推动领导力的转型和提升，但也很难完全保证各级管理者绩效管理习惯的养成。中国绩效管理优秀企业（达到绩效管理第三层级及以上企业）的实践证明，通过将绩效管理体系IT化，是解决中国企业人情化管理，改变管理者绩效管理行为的有效手段。
目前，优秀绩效管理IT系统，一般包括以下关键部分：人力资源绩效管理模块；组织BPM（业务流程绩效管理）模块；实现ERP、SCM、CRM、BPM等各业务和管理模块数据共享的SOA（基于服务的架构）设计；借助BI技术的ESS（高层决策支持系统，包含战略地图和平衡计分卡绩效管理）模块。
4、实现绩效管理和三大管理体系扭合式同步螺旋提升
指标是绩效管理的核心，就如绩效管理常说，“指标指向哪，各级人员的行为就跟向哪”。指标管理的核心在于两个方面，一是指标的提取质量，二是保证指标发挥作用的数据搜集和管理，而这直接取决于企业三大管理体系的建设：基于流程的责任体系；预算管理体系；战略和经营决策管理，及其以上的信息化水平。
实践证明，以绩效管理倒逼三大管理体系建设，实现绩效管理和三大管理体系，扭合式同步螺旋提升，是全面提升规模化民营企业经营、管理水平的有效手段。
