“就像戴尔公司CEO迈克尔。戴尔所说的，首先你必须了解你所处的行业。对于外资银行来说，目前国内金融市场的逐步开放过程蕴藏着历史性的市场机遇，业务的扩张是*9位的。我们所说的顺势而为不是不强调控制，而是要求把控制的重心前移，以预算的形式把需要控制的因素明确下来，当然预算必须要随着业务的进展和变化而不断调整。荷兰银行中国区员工良好的从业者素质和职业操守也支持这种控制前移的管理方式。事实上，我们的财务部门和业务部门配合得非常好。”看上去支昀晔对于目前荷兰银行中国区财务体系的运作非常满意。
伙伴心态
“其实总部考核我的指标中最重要的一个指标是伙伴关系，当然这个伙伴关系包括内外部伙伴关系。在荷兰银行内部，我们有一个业务管理平台（Business Management Platform）的机制，有关的重大业务决策都是通过这个机制来完成的，我们可以通过这个平台来迅速地沟通不同业务部门之间的重要信息。”有着良好的沟通界面的支昀晔在荷兰银行内部是个颇受欢迎的人，“我经常利用午餐时间和业务线上的负责人一起非正式的交流，彼此的沟通很顺畅，因此也很难出现在业务管理平台发生激烈冲突的场面。”
事实上，国内CFO与欧美成熟企业CFO的主要角色定位差异之一也在于伙伴关系上。按照普华会计师事务所2000年对CFO的调查，CFO在欧美发达国家已经成为CEO的伙伴，共同肩负股东的受托责任，一起负责企业的财务报告责任和生产经营责任，CFO应该起到企业设计师的作用。
伦敦商学院战略领导中心主任苏曼塔。侯莎尔和哈佛商学院教授克里斯托弗。巴特利特在数年前联合发表的《高级管理层职能的过渡：从结构到程序》一文中指出，“在面对增加竞争能力以利用局部机遇的挑战上，高级管理层要信任一线经营单位。高级管理层应该将自己的角色限定在监督各个节点的资源、技术以及人才的汇总上。”
而支昀晔对外部的伙伴心态和荷兰银行在中国的战略方向是密不可分的，“荷兰银行在国内的策略非常清晰，就是跟上中国金融市场开放的进度，尽快做大资产规模。我们中国区现在的总资产规模占荷兰银行总资产规模的比例非常低，因此采取快速扩张的战略在相当一段时间内并不会引起总行资产水平的变动。因此，包括我在内的高层团队都在寻找一切可能的外部合作伙伴，我们相信这些合作伙伴能更快速地帮我们实现业务扩张的战略意图。毕竟我就是纯粹的上海人，在人脉上有很多可以和业务搭上线的可能，只要有机会我都会去试，或者直接介绍给业务部门，或者我先介入。荷兰银行内部有句口号，人人都是RB（Relationship Banker）。这句话的意思就是希望我们能群策群力。”
荷兰银行如此看重内外部的伙伴关系是基于长远商业利益来考虑的。在这方面，美国航空业的典范西南航空公司就是一个绝佳的案例。根据乔蒂。郝福。吉特尔教授对全美民航业八年的实地考察研究，揭开了令西南航空在其32年历史中稳步维持10%～15%的年增长率，并且除创立头一年外，每年均有赢利的“秘方”——绩优关系。在吉特尔看来，西南航空就是倚重于其绩优关系——也就是存在于其员工、管理人员、工会以及供应商中间的一种共享目标、共享知识和相互尊重的关系，才创造了西南航空那种在激励员工、团队合作以及各方协调等方面所具有的巨大竞争优势。
乐观的支昀晔毫不掩饰自己在公司内部和财务部门内部都有良好的人际关系，“有空的时候，我喜欢和同事一起吃饭交流，我还有一个小小的令人欢迎的特长，同事们每次都要我来点菜，而每次点完菜之后，我都能随口说出来餐费数目，当然和最后结账的价格相差无几。”
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曾经以梵高信用卡横扫台湾地区的荷兰银行眼下正在大陆主推梵高系列理财产品，颇以自己文化为自豪的荷兰人在进入这个历史更加悠久的国度时，聪明地采取了更务实的本地化策略，而在这一文化的冲突和融合过程中，支昀晔相信，人将起到决定性的作用。
