CFO的角色是什么？为什么这个角色很重要？
　　1、制定预算和计划
　　优秀的创业公司都需要制定预算。他们在规划中确定接下来12个月的活动和计划的具体进程。这些计划总是不断在更新，因此预算也会相应调整。我见过很多早期团队被他们自己花光现金的速度「吓呆了」，然后陷入融资的恐慌中。之所以会这样，是因为很多CEO太有激情，总是不断地尝试开发新产品、拿到新的订单、开发布会、雇佣员工、吸引VC投资。CEO每天已经在疯狂工作了，让他们每天再在预算上对一些小小的金额进行监控，确实很让人烦。
　　一个优秀的财务主管应该对这些数据有精准的掌握，这样CEO就不用一直操心这些问题。他可以让你的精力集中于你擅长的领域。一个优秀的财务主管不仅仅能负责预算，还能制定完善的计划，让你在签下新合同或融资之前不会为是否需要招聘更多员工而发愁。CFO对于CEO而言，就像是拳击训练中的陪练，这也是为什么董事这么希望公司有CFO的原因。他们能够帮助你理解毛利润是多少，让你知道什么样的交易是不赚钱的。他们能够帮助你对产品进行定价。他们能够帮助你…经营公司。
　　2、现金管理
　　创业者还会搞砸什么事？付款时间。结果就造成了财务报告（GAAP）并没有将现金流纳入计算，但对创业企业的生存而言这是*10重要因素。因此，如果你达成一笔交易，将在60天内获得付款（10%为坏账），你需要在15-30天内向你的供应商付全款，那么你可能会发现自己入不敷出。一个优秀的CFO可以协助你交涉风险债务，为你争取更多的腾挪空间，或者解决流动资金的时间协调问题。
　　优秀的CFO可以确保你可以精确的计算用户获取成本CAC（当然还需要优秀市场人员的配合）和你的用户终身价值LTV（LTV指的是客户整个生命周期能够贡献的价值）。众所周知，LTV一定要大于CAC（即从客户身上获取的价值必须超过客户获取成本），但如果你的LTV只是一个理论值呢？假如你在计算CAC时发生错误，而你并不能真正有效地获得客户成本怎么办？我想这看起来很简单，但是CAC和LTV都要比你想象的复杂得多（以后我会专门谈这个问题）。
　　另外，如果你没有足够的资金来维持到用户终身价值LTV实现的时间点，那LTV/CAC比率纯属空谈。所以，实际上常常更重要的是你的「回报期」，即你可以收回你的营销成本的时间。如果你资金非常充足，那么即使你需要9个月来收回你的营销支出也无所谓。但如果你没有足够资金，那么为了达到3个月的回收期，我可能宁愿拒绝某些利润更高的客户。
　　优秀的CFO会帮你计划这些事项。
　　3、董事会准备
　　董事会会议。头疼的董事会会议。我总是跟别人说：如果没有提前对董事会成员进行有效的游说，就不要在董事会会议对重要事项进行谈论。我知道你想象的情形是这样的：你向董事会提出非同凡响的想法，接着你们会进行非常有价值的讨论，然后自然而然会得出完美的答案。那只是幻想而已。现实世界并不是那样的。
　　现实世界中，在董事会上你会提交你正准备细化一些的财务信息、管理信息和核心战略等议题，以及你准备做的决定或希望获得批准的决定。关于如何充分发挥董事会的作用，我写过很多文章来谈这个话题。[2]
　　这是一个窘境：对于一个创业公司而言，最不应该的就是CEO（或者销售、市场、产品的负责人）每个月要有3天耗在准备董事会会议上。我过去的做法是，列出我的会议计划和战略议题，然后我的CFO会负责整理所有的幻灯片并做出分析。我看到了工作大纲后，我会再给出修改意见反馈。我并不是「没有参与」，但我会「借力CFO」，所以我可以做我自己的日常工作。
　　我们的文件会准时准备完毕（董事会前72小时）。所有的财务详情和指标都准备好了。所以我有充裕的时间提前通知董事会成员，为他们解读我们的指标，有任何疑虑我都可以为他们解决。
　　4、人力资源和法律事务
　　每雇佣一个人，都需要花时间对合同进行协商，即使你已经有了标准化的合同文本。大多数创业者宁可把脑袋埋在沙子里或者指甲划黑板的声音（现在还有黑板吧？），也不愿管员工合同、健康福利期权、休假政策、健康和安全规章这些事。
　　但是，创业公司麻雀虽小，却必须五脏俱全。
　　创业企业要处理大量的人力资源问题。员工考评很重要。股票期权在若干年后还会遇到退出机制的问题。人们在意工资的涨幅和市场的基准，即使你无法提供相对于市场价的工资，起码你也要知道市场价是多少。
　　你还没有让员工签订竞业禁止协议？替你脸红。员工的报税表到底该用哪个……？你真的想把你的时间花在这种事情上？
　　谁在负责公司的专利申请？谁在负责商标申请？谁在处理员工入境禁止令的事情？当公司受到其他IP持有人的法律威胁时怎么办？不断的会有这些事情发生。
　　如果你没有对此产生共鸣，那说明你不是一名创业公司的CEO。在创业公司里，光人力资源和法律事务就会让你喘不过气来。
　　招一个优秀的CFO。真的。
　　我们为MakeSpace聘请了DavidLapter。当时创始人SamRosen问我，现在就聘请这么有经验的、出色的CFO是否为时尚早。我告诉他，聘请David大有好处，这样Sam可以专心于创新方面，而不用花很多个人时间在具体事务的进度和计划上。David甚至负责司机的合同和政策。如果你有关注Uber&Lyft在税收表格1099上发生的争论，你就可以理解把这个问题放在首位有多重要了。David制订了全公司的员工政策，帮助我们对办公室租约问题进行谈判，建立了我们长期的会计制度，采用RJMetrics的服务等等。
　　Sam时不时还会感谢我在早期就督促他聘请了David帮他做了这些事。这也是Sam在2014年能取得这么多成绩的一个重要原因，因为他可以把他的时间投入在真正重要的事情上。
　　5、建立指标和监测成功（或失败）
　　现在我们来谈一个CFO们会喜欢的话题。CFO必须要做的工作包括财务报告、审计、工资单、税务或人力资源政策，除此之外，监测公司业绩和建立指标也是他们的生存技能。我本人就见识过因为CFO帮助公司完成转型，CFO通过建立了指标和报告数据等，更好地帮助了公司监测业绩。
　　我们为Invoca聘请了CynthiaStephens来负责财务事项。此后我们的董事会报告突然间有了一系列清晰的指标，我们可以搞清楚如何进行资源优化配置和制定未来的计划。我们以公司创立以来最快的速度进行增长（当然这也是对销售、市场、产品、工程和创始人和CEO的挑战）……但这种速度确实带来了很多复杂的问题：雇佣新员工的频率、如何在不同部门之间分配资源、分析哪些合同是盈利的以及哪些交易不应当达成。
　　聘请一个优秀的、专注于公司运营的CFO会让团队的其他人有时间做更多的事，同时也让董事会对我们的战略方向更有信心。
　　6、推动流程的实施
　　最后一点是流程。大多数创始人都讨厌这个，而这也恰是为什么他们是创始人而不是优秀员工的原因。
　　但是，每一个公司都需要从依靠隐性知识和原始工作准则来驱动，转换为一个有组织性和纪律性的公司。当你一年招聘20个销售代表时，你不能指望他们像你一样了解你的产品，或者了解客户「抵触」的可能性。
　　在DataSift，我们的业务连续13个季度增长，尽管近期有些低迷，但我确信核心业务仍然在快速的增长中——因为创业以来最有能力的合伙人加入了我们。实现这种增长最主要原因是，我们的创始人NickHalstead以及从我工作过的PierBarattolo挖来的一个销售负责人，为我们的产品提供了新的视角。
　　但是
　　我可以告诉你，如果没有销售、市场、产品和工程之间的配合，我们的增长速度会大打折扣。我们聘请了StevePease来负责财务，后来他最终掌管了所有的运营工作，这也改变了我们运营的方式。他使得所有的职能部门都通力配合，如果面临无法调和的资源配置问题，他则成为了解决问题的枢纽。他负责行政问题，所以Nick可以专注于发展公司。他负责准备董事会会议，和合作伙伴协商重要合同，并协调董事会里四家VC的关系。
　　简而言之，他是让公司紧密团结的粘合剂。或许，这是对专注于公司运营的CFO们的*4描述。
　　结语
　　我见过很多公司因为没有一个优秀的CFO而错失良机，尽管他们有很好的产品或服务。我也见过公司因为缺乏财务控制或计划而资金不足，最终或者倒闭或者解雇CEO。我也见过公司因为没有事先规范经营而因为很蠢的事被起诉。我也见过早期阶段工作效率不高的CEO们因为QuickBooks等初级问题工作到深夜而没有发挥他们真正的价值。
　　在允许CEO发挥其*5潜力的角色上，我找不到任何能够比一个专注于公司运营的CFO还要有力的帮手。