2014莱芜CFO应更多的帮助业务线成功

　　在首钢厂区内一座简朴的红色小楼四层，刚刚从京西重工退休被返聘为首钢监事会专员的张燕复，在首钢监事会的办公室里，对《首席财务官》坦言，还没完全考虑好如何适应这个角色转换。几个月前还忙着在美国、英国，以及上海、北京之间来回穿梭的张燕复，因脚踝裂缝式骨折不得不在家休息两个月，尚未完全康复之际刚好赶上首钢“女职工55周岁一律退休”的红线。京西重工和首钢监事会同时提出返聘，最终张燕复与首钢监事会签约到2016年。
 

　　1982年，24岁的张燕复经历了插队、油工、电工、成本员、福利员等坎坷的三年历练之后，调任首钢财务处担任会计员，从而开启了自己32年的财务生涯。

　　提及2000年离开北京到首钢深圳工作的两年半外派生涯，张燕复至今还记忆犹新。原深圳先科数字光盘有限公司是我国首家大容量存储光盘生产基地，1996年底正式投产，生产出我国*9张一次性刻录光盘。2000年首钢股份与国投先科合作，组建了深圳首钢先科数字光盘有限公司后，紧跟国际大容量光盘的发展动向，陆续推出了DVD-R、DVD+R等新产品，扩大了生产规模，以精细化管理为先导，引进吸收了国际上的先进技术，产品质量完全达到国际标准，并在国际市场上占有一席之地，使公司成为我国光存储产业的龙头企业之一。

　　在2000年首钢先科刚刚成立之际，张燕复就被首钢集团派往深圳，和同事们一起，挽救当时已徘徊在濒临破产边缘的先科。在全面的资产盘点时张燕复注意到，先科庞大的库房里到处堆着滞销的光盘。当管理层提出要上新的生产线时，张燕复指着成箱的光盘据理力争，在公司销售不畅、资金枯竭的生死存亡之际，再投入宝贵的数百万元资金进一步推高经营成本，无异于雪上加霜。为此，张燕复建议维修现有的生产线，让其重新焕发活力。公司最终采纳了张燕复的建议，旧设备重新开足马力，同时引入首钢总公司承包制管理体系，降低废品率、盘活资金、开辟市场、力控成本，首钢先科终于实现盈利，进而在悬崖边上把先科挽救了回来。

　　在去首钢先科工作之前，张燕复在首钢集团的工作大多是对下属公司例行检查，真正担任首钢先科的CFO之后，张燕复意识到之前的经历和业务一线的“零距离接触”相去甚远。这些迫使引起张燕复开始新的思考，一方面深入业务一线寻找需要改进的管理空间，另一方面，早已考取注册会计师的张燕复，每年都会学习*7的注册会计师考试教程，以研读政策和财务法规的走势，并应用到具体的业务实践中。
 

　　2009年11月1日，由首钢控股51%的京西重工，出资约1亿美元，在美国汽车城底特律与美国*5的零部件企业德尔福公司签署协议，收购德尔福全球汽车悬架和制动器的研发、生产系统并完成交割。此次收购京西重工获得德尔福位于波兰、美国、墨西哥、中国、法国等地的8个生产工厂、5个技术中心、14个技术支持和客户服务中心，以及认为未来更为忐忑不安的3000名员工。

　　德尔福曾经是全球*5的汽车零部件供应商，1999年从通用汽车脱离出来，产品供给通用、福特、丰田等全球大型车厂。最辉煌的时期，德尔福在全球34个国家设有152家独资工厂。但自2005年申请破产保护以来，德尔福一直就未停止过剥离、出售其非核心业务。2005年德尔福把全球汽车电池业抛给了江森自控；2007年天合以2760万美元购买德尔福三处工厂的制动件加工和模件装配资产等；2009年1月墨西哥Bienes公司宣布收购德尔福的全球所有排气系统业务，其全球汽车电池业务、制动件加工和模件装配业务、排气系统业务都已纷纷出售。京西重工收购德尔福之后，开始集中向中高端汽车生产零件进军，业务主要集中在欧洲，占公司收益超过五成，主要客户为大众、奥迪、宝马及路虎等品牌，亚洲及中国仅占约25%，未来数年将加强发展内地市场。

　　京西重工没有把收购的德尔福资产搬到中国来，而是把消化吸收关键技术作为首要任务。为了让位于美国俄亥俄州沃伦的德尔福员工顺利度过并购后的磨合期，回到首钢集团已理顺信息化系统的张燕复再次被委以重任，调往京西重工任职财务副总裁。为了顺利完成并购后的整合，张燕复到美国整整待了一年。初到位于美国俄亥俄州沃伦的德尔福总部时，原本以为她会给公司带来巨变或者裁员的德尔福管理层，惊讶地看到张燕复没有改变德尔福的原班人马，薪水反而有所上浮。同时，张燕复为德尔福上马了SAP系统，通过一年的过渡期里与原有的系统全面融合，逐渐让德尔福原有的体系顺利地完成了主要的整合工作。

　　张燕复对通常并购中出现的强势介入持坚决的反对态度，“作为跨国并购，文化融合绝对不能忽视。德尔福在这个市场上经营多年，作为后来者，必须尊重俄亥俄州当地的文化。我们应放下身段乐于向合作伙伴学习，才会消除他们的不安，激发他们*5的潜能。要想让德尔福的3000名员工继续服务宝马、奥迪、法拉利和通用汽车等全球汽车生产厂家，分布在北美、欧洲和亚洲13个国家和地区的文化渐进式融合就显得非常重要。要想使各方从本次收购中获益，提高公司的运营质量与效益显然是头等大事。”

　　事实上，为了让并购后的文化充分融合，京西重工让全球管理人员每两个月召开一次工作会议，而且定期把全球各个工厂与研发中心的高层召集到北京，提供更多的交流机会，一方面是加强公司内部的交流与融合，另一方面也是希望他们了解北京总部的文化，无障碍地充分融合。
 

　　进入全球汽车制造业链条原本就非常艰难，而张燕复对京西重工通过德尔福顺利实现这一目标的过程感慨万分，“外行并购内行，聪明的做法是以充分的信任，延续原有的运营模式。我们从财务管理、预算管理、人力资源管理下手，通过制度来规范行为，通过授权来一点点深入，给经营团队更充分的经营自主权。研发、运营、销售都由原有团队完成，通过预算管理，京西重工的研发经费保持在7%，而这个指标确定背后的精打细算，是经过运用自有资金的预算来加以引导的量身定做的多轮磨合，使德尔福的原有员工逐渐认同了精细化的成本管控和预算理念。在设计和搭建全球组织机构框架时，公司以实现直线职能制的扁平化管理为目标，运用信息化平台和预算管理来*5限度地减少管理层级、降低运营成本。经过一系列的精细化布局，京西重工在激烈的竞争中，顽强地活了下来。”

　　为了充分发挥京西重工在北京的区位优势和在高端汽车零部件方面享有完全自主知识产权的优势，京西重工于2010年2月20日在房山投资兴建了房山减震器工厂。一期工程建设规模为400万支减振器，项目建设投资约4.86亿元，投产后实现年销售收入约8亿元，解决就业约600人。2011年1月24日已成功生产出*9批合格样件供客户试装和检测，目前已经向奥迪厂商供货。

　　2010年京西重工实现销售收入6.5亿美元，如今京西重工在全球有4000余名员工，销售收入为46亿元。回顾在京西重工过去的五年时光里，张燕复十分珍惜，有机会深入了解美国文化和德尔福，“德尔福的美国员工家庭观念很强，特别崇尚信用*9，他们对空而泛、大而虚的概念难以理解，而对于工作中遇到的流程管理的每一个细节都规定得十分细致。他们喜欢按操作流程做事，这样很多事情就会在一次次积累的基础上迎刃而解，而不至于总是从零开始，稍有变化就措手不及、乱了阵脚。对于难于沟通的事，在没理解时他们常常会质疑，但是一旦真正理解，他们会按照承诺不折不扣地完成，这是我对德尔福最为欣赏的。”

　　一直以来都强调财务对业务支持作用的张燕复建议CFO同行们能更多地帮助业务线成功，“流程的细化与落地成为成败的关键，目标和战略固然重要，但有章可循的方法与流程再建更是需要不断改进的方向，越是业务上矛盾交织的地方越是需要加以梳理和帮助。”
 

　　名人名言：虽然我们无法改变人生，但可以改变人生观。虽然我们无法改变环境，但我们可以改变心境。

 　　

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