企业应把眼光放在更多的产业、更多的战略群体、更多的购买群体，提供互补性产品或服务，超越产业现有的功能性或情感倾向，甚至应该超越时间。只有这样，企业才能获得重建市场空间、开创蓝海的新视角。
　　1.路径一：跨越他择产业看市场。
　　他择品的概念要比替代品更广。形式不同但功能或者核心效用相同的产品或服务，属于替代品。而他择品则还包括了功能和形式都不同而目的却相同的产品或服务。
　　红海思维：人云亦云为产业定界，并一心成为其中*3。
　　蓝海观点：一家企业不仅与自身产业对手竞争，而且与他择产品或服务的产业对手竞争。
　　2.路径二：跨越产业内不同的战略集团看市场。
　　红海思维：受制广为接受的战略集团概念(例如豪华车、经济型车、家庭车)，并努力在集团中技压群雄。
　　蓝海观点：突破狭窄视野，搞清楚什么因素决定顾客选择，例如高档和低档消费品的选择。
　　3.路径三：重新界定产业的买方群体
　　红海思维：只关注单一买方，不关注最终用户。
　　蓝海观点：买方是由购买者、使用者和施加影响者共同组成的买方链条。
　　4.路径四：放眼互补性产品或服务看市场。
　　红海思维：雷同方式为产品服务的范围定界。
　　蓝海观点：互补性产品或服务蕴含着未经发掘的需求，简单方法是分析顾客在使用产品之前、之中、之后都有哪些需要。
　　5.路径五：跨越针对卖方的产业功能与情感导向。
　　红海思维：接受现有产业固化的功能情感导向。
　　6.路径六：跨越时间参与塑造外部潮流。
　　红海思维：制定战略只关注现阶段的竞争威胁。
　　蓝海观点：从商业角度洞悉技术与政策潮流如何改变顾客获取的价值，如何影响商业模式。
　　综上所述，蓝海战略代表着战略管理领域的范式性的转变，即从给出结构下的定位选择向改变市场结构本身的转变。由于蓝海的开创是基于价值的创新而不是技术的突破，是基于对现有市场现实的重新排序和构建，而不是对未来市场的猜想和预测，企业就能够以系统的、可复制的方式去寻求它;“蓝海”既可以出现在现有产业领域之外，也可以萌生在产业现有的“红海”之中。
　　事实上，蓝海战略绝非局限于业务单位战略(或竞争战略)的范畴，它着重于企业、产业和市场边界的重建，因而更多地涉及公司战略的范畴。