薛海涛企业价值观分享
中国移动通信集团公司(以下简称“中国移动”)作为国内六大电信基础运营商之一，财务管理方面取得了世人瞩目的成绩。中国移动已经成为国有特大型企业海外成功实施整体上市的旗舰企业。近年来，从中国移动公开披露的年报和在其海外资本市场的出色表现可以看出，国有特大型企业完全可以在世界一流企业的*9阵营中占据一席之地。 仔细回顾中国移动的发展历程，从业界财经专业人士津津乐道的客观评价可以看出，通过短短几年的努力，中国移动目前已经是世界上第二大市值的电信上市公司，并超出NTT Docomo成为亚洲*5市值的电信上市公司。通过上市，中国移动得以在同一个平台上与世界其他一流通信企业进行比较。
与此同时，中国移动为探索国有企业通过海外上市转换经营机制，提供了创新的思维模式;其理财的理念和对国有特大型企业财务管理所进行的卓有成效的思考和实践，结出累累硕果，成绩催人奋进，运作方式让人耳目一新。
近日，为了探寻中国移动成为世界一流通信企业的成功秘诀，深入了解该企业的财务管理经验，本刊记者对中国移动副总裁、总会计师薛涛海(以下简称“薛总”)进行了专访。 打造旗舰企业，争做世界一流。
薛总告诉记者，中国移动作为国内*10专注移动通信发展的通信运营公司，在我国移动通信大发展的进程中，始终发挥着主导作用，并在国际移动通信领域占有重要地位。公司成立五年来，网络规模和客户规模位列全球*9，已建成一个覆盖范围广、通信质量高、业务品种丰富、服务水平一流的综合通信网络。中国移动作为中国内地*5的移动通信服务供应商，拥有全球*5的移动通信用户基础和全球*5的一体化连续覆盖全数字网路，截至二零
零五年十一月底，中国移动的移动电话用户已经达到2.43亿户。二零零四年，中国移动再次被国际着名商业杂志《福布斯》选入其“全球400 家A 级a1大公司”榜，成为*10的连续三年榜上有名的中国公司，与此同时在《亚洲货币》杂志的评比中，中国移动连续两年获得了“a1财务管理公司中国公司*9名”的殊荣;尤其是在债信评级方面，公司财务管理的稳健和诚信得到了穆迪和标普的高度评价，树立了市场对公司的信心。目前中国移动是*10获得穆迪和标普等同国家主权评级的中国公司(标普A-/正面前景，穆迪A2/稳定前景。
薛总自豪地说，中国移动在全体员工的辛勤努力下，取得了非常大的成就。优良的公司发展业绩和财务部门的贡献是分不开的，自己有幸成为其中一分子，亲自投身于中国移动搭建的这个广阔的舞台。在公司实现价值的同时，财务人员的价值同时也完全体现出来。 把玩资本魔方。
提升企业价值
薛总表示，中国移动通过探索资本市场运作方式，完成整体改制上市。按照国家“整体上市、分步实施”的战略部署，在国资委、财政部、监事会、证监会等国家相关部门的直接领导和大力支持下，中国移动在2004年顺利地完成了整体改制上市工作，成为国内*9家整体海外上市的国有大型企业。企业自1997年IPO以来，公司成功地采取了多种具有开创性质的融资方式，其中很多方式，如美元全球债券、美元可转换债券以及在人民币债券的发行、上市等方面在国企公司当中都是具有开创性，这些方式的成功尝试无疑为国企公司确立了良好的市场杠杆和基准。
公司已累计在国内外资本市场融资195.75亿美元和255亿元人民币。截至2005年12月31日，中国移动市值已经达到约7280亿港币，P/E倍数达到17.9倍。中国移动利用筹集的资金，对上市剥离的负债进行了清还，对当时尚未上市的省公司实施了注资减债，降低了公司的资产负债率，提高了公司的资产质量，大大改善了公司的财务状况，为企业持续长远发展建设提供了很好的基础和条件。
薛总特别强调，公司上市的目的除了融资输血之外，更重要的是通过上市改制借助外力，转变企业管理理念，健全经营管理机制，提高自身造血功能。具体主要表现在以下两个方面：一是在建立激励机制方面。通过上市，中国移动建立了市场化的薪酬体系、期权制度和经营绩效考核体系，将企业效益与员工利益紧密结合起来，调动了员工的工作热情;二是建立了有效的约束机制。资本市场有着非常严格的监管约束要求，比如及时、透明、真实的信息披露、严格的关联交易管理、美国证券监管部门的萨班斯法案有关条款的执行、完善的公司法人治理结构等。另外投资者、分析员及媒体的监督和关注也对公司的经营管理有着很强烈的约束作用。上市后，各级管理层都非常关注投资者的要求，积极主动地把外在的压力转变为内在动力，不断完善公司内部管理流程，建立健全风险控制机制和相应的激励约束机制，很好的平衡了运营市场和资本市场的发展。通过历次收购上市，企业的整合效益以及业绩都有较大的提升，增厚了公司的盈利，提升了公司的整体价值。因此，抓住公司上市这个契机，借助外力转换企业经营机制，建立有效的激励和约束机制，是中国移动这些年保持快速良好发展的一个很重要原因。
搭建闭环平台，实施精细管理
谈到中国移动财务管理的重要举措，薛总指出，首先是推行全面预算管理，搭建闭环管理平台。在“整体上市、分步实施”过程中，公司不失时机的推行了全面预算管理，加之逐步创新完善的业绩考核管理体系，逐步建立起了完善的预算、考核、薪酬为一体的闭环管理平台。目前已经建立了预算组织和较为完善的管理流程，保证全员、全过程、全方位的参与，初步实现了企业的战略目标、年度业务计划与年度预算的衔接，资源得到了合理优化的配置，并且建立了与考核奖惩的闭环管理，有效的提升了公司的价值，真正做到了将全面预算作为提升公司管理水平的有效工具。
其次是落实精细化管理，夯实财务统计基础工作
薛总讲，这项工作一直以来都是公司财务工作的重点，近年来公司在这方面花了很大气力，取得了显着成绩。将信息披露时间提前，2004年年报及2005年中报披露时间均比上一年提前一周，成为上市公司中披露时间最早的公司之一，这也反映出公司高效的管理水平和过硬的管理基础;在技术支撑手段方面，中国移动在国内电信行业中，是*9家全面引进并整体成功实施MIS系统的国有大型企业。MIS系统基本上覆盖了公司主要的生产运营和业务管理流程，全国31省已经全部上线使用了该系统，顺利实现了平稳过渡。财务MIS系统的实施上线不仅规范统一了公司的财务管理，也优化重组了公司的管理流程。目前公司已经在省公司层面实现了一本“账”管理，实现了关键业务编码的内涵和分类的统一，系统自动生成报表，人为干预减少了，自动化程度得到提高。通过在系统中设置关键业务流程的控制点，实现财务监控点前移深入，公司充分利用MIS的信息集成和挖掘功能，把数据变成有用的决策信息，建立了面向管理层的内部运营综合分析展示平台。
推行策略财务，升华管理理念
薛总表示，财务管理工作作为企业管理的基础行为，从其职能和专业角度而言，面对未来的发展机遇以及更大的挑战，公司的财务管理该如何适应时代发展的需要，前瞻性地思考和变革，为公司的持续发展保驾护航，是一个值得探索的问题。
当谈到现代财务管理的理念时，薛总分析指出，现代财务管理的理念已经发生了重大变化，比如由过去的以利润为导向，到以公司市值、现金流和利润为导向;由处理交易为主，转向更多地提供将来的信息;由简单的记账核算，到运用财务专业知识，参与公司业务发展、营销政策的研究制定，扮演业务部门的财务咨询顾问的角色;由仅仅是信息储存，到成为信息的提供者和分享者;由以事后反映为主，以结果为驱动，到计划主导、结果和过程驱动。
薛总坦言，随着财务管理观念的转变，财务角色及职能将从“记录员”、“监督员”向“评论员”、“业务伙伴”发展，这对于财务人员来说是巨大的挑战。财务角色和职能的发展促使财务人员不仅要做好基础工作，做好核算和监督的职能，更重要的是充分利用和挖掘信息，前瞻性地策略理财，深入到业务的商业机会与风险评估过程中，发挥财务专业顾问的作用，真正成为公司的业务伙伴。四个阶段是一种层层递进的关系，前面的工作是后面工作的基础，后面工作又是前面工作的升华。随着财务角色的演变，财务工作重心和精力也将发生重大转移。随着信息技术的完善，财务管理花在核算和编制报表上的时间越来越少，而花在有效培育和配置财务资源，处理与财务相关的各种管理关系，以及资金盈利管理等方面的时间将越来越多。
薛总进一步指出，财务管理的发展目标就是实施策略性财务，制定前瞻性财务策略，促进企业可持续发展。策略性财务的“策略”二字，主要体现在——进行有附加值的企业营运分析、中长期的资源配置规划、发展的预算绩效管理架构、商业机会和风险的管理，以及战略与业务计划的参与及推动。值得一提的是，公司各级财务部门非常重视策略理财，制定前瞻性财务策略。通过加强与投资者、分析员的沟通，使资本市场更为客观的了解公司的业绩，资本市场的预期也更为合理;在考虑未来公司业务发展情况的基础上，合理配置资源，进行了中长期的盈利规划，把握好公司未来发展。从目前的财务管理向更高的财务管理发展的趋势，这一点对于上市公司更加重要，中国移动致力于“做世界一流通信企业”，就需要在财务管理方面也要做很大的提升。
树科学理财观，视诚信为根本
当谈到对特大型国企财务管理进行探索和实践及取得的成果时，薛总给予了精辟的阐述：“依靠树立科学发展观、效益观和风险观，实施精细化管理，也凭借着超过20年服务于电信行业及财务管理领域带给我的经验和判断，结果让人欣慰”。他经常讲，作为一家国有特大型企业和海外上市旗舰公司的CFO，管理创新和良好的沟通合作是公司战略的制定和提升公司价值最重要的能力。作为财务管理人员，诚信为本，无论做人还是做企业，诚信都是生存立命之本。
在整个采访过程中，薛总给记者留下了深刻的印象。薛总不仅精神矍铄、思维敏捷、充满自信、为人低调，而且能把深奥的财务专业术语很通俗地表达出来。采访结束时，记者有一种深刻的感受，中国移动正在验证“马太效应”对中国移动的推动作用。这个企业以强烈的创新精神和责任意识，只争朝夕地将国企改革的进程推向新的阶段，按照“做世界一流通信
企业，实现从优秀到卓越的新跨越”的发展战略目标为中国国有特大型企业集团的变革提供积极的启示。
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