一场围绕发展和制衡的反思与博弈正在建行悄然进行。以独立于分行管理班子的风险总监为代表的垂直风险管理体制在运行近八年后，面临改弦易辙。
　　建行风险体制改革的基本架构初见端倪：建行的一级、二级分行将不再设独立的风险总监，由分管副行长取而代之，这一体系衍生出的“平行作业”也随之退出历史舞台；信用风险的管理将由筹建中的信贷管理部全权负责，贷后管理也将纳入其中；操作风险的管理则交由总行的内控管理部门负责，并在分支机构建立垂直的内控合规体系；原有的风险管理部门则专注于风险的识别、计量和建立相应的达标标准。
　　“最终的方案还没有正式推出，内部还很有争议。”接近建行有关部门的知情人士表示，针对这一方案 ，建行内部有截然不同的两类意见。
　　来自业务部门的意见认为这样的改革没什么不好，“原有体制之下，追求市场份额的经营部门和追求规避风险的风险部门之间的矛盾渐深，已影响到正常的业务经营。”这类意见认为，建行近年来市场份额失守，“效率降低”，风控部门频频实施否决权是“罪魁祸首”。
　　另外，在四大行中，建行原本盈利能力（ROE）*6、整体的不良率最低且拨备率*6，但2012年已经被*5银行工行全面赶超，虽然差距不大，但也足以引发建行内部的焦虑。
　　按照现在初定的改革方案，原来直接向总行首席风险官汇报和负责的风险总监要撤裁，大部分改成负责风险的副行长，并进党委班子，日后主要向分行行长负责， 总行恢复成业务指导的角色。尤为关键的变化是，未来分行的审贷会由风险总监牵头并享有一票否决权的状况将不复存在。
　　建行之所以有这么大的改革动作，2012年7月爆出的建行浙江分行中江案是导火索（相关报道见本刊2012年第27期“建行30亿贷款身陷中江案”）。建行给中江集团近30亿元的贷款变成不良，在明知中江集团陷入财务困境后还继续提供6亿元理财资金。案发后，建行内部严厉处理了几十名相关人员，浙江分行原行长崔滨州被调离，数位分行行长被撤职，分行风险原总监被降职处分。
　　此案爆发后，建行内部形成一种强烈的意见认为，原有管理架构已难以适应当前的经营环境和风险管理需求；再加上业务部门的怨言，直接导致了这次改革风控体制的大动作。
　　但有主张继续维护独立垂直风险管理体制的银行高管认为，“建行建立独立、垂直的风险管理体制领业界之先，初衷是对行政权力加以制衡，隔离行长对业务的不正常干预，这符合全球银行业发展的潮流。”他表示，个别案件不足以否定和颠覆风险垂直管理体制，而应在原先基础上予以完善改进。目前建行究竟是要做*4的还是*5的银行？是否有必要对风控体制作这么大的否定和手术？面临经济下行期，这样做是否不利于风险控制？都是疑虑所在。
　　也有接近改革方案的人士认为，这次改革的基本逻辑是“谁经营谁负责，更加强调责权统一和集体决策，充分发挥所有班子成员的积极性。现实中没有哪种方式*4，管理目标是选择最符合战略目标和管理实际的方案。”他并称，不再设风险总监，并非没有人管风险。
　　“建行不会因此‘一夜回到解放前’的，毕竟积累了多年的风险管控经验和制度，”一位熟悉建行风险风控体制变革的知情人士这样认为，“我不相信现在的改革是颠覆性的，也不应该是。”
　　一、效率和风险互搏
　　目前，各主要银行中，建行是最早也是最彻底地实施垂直风险管理体系的银行。2004年，建行在原有管理架构的基础上，提出了“平行作业”的理念，并着手建立独立、垂直的风险管理体制，形成了以信贷、风险、合规为基础的三道防线。在全面风险管理理念之下，风险部门提供风险管理和计量的工具、路径和计量方法。通过垂直的、直接受命于总行的、独立于分行领导班子之外的风险管理体系，加以贯彻和落实。
　　这种独树一帜的风险管理体系，对于建行信贷文化的形成发挥了至关重要的作用。但在这一架构下，“听得到炮声的人”（行长）被排除在了信贷决策之外，而由风险总监任牵头审批人的审批体制得以确立。
　　（行长、风险总监）双向报告体制的初衷是加强风险管理的独立性，强调经营过程中道德风险的防范。经过多年的磨合，形成了一套前后台平行作业，合作分工又相互制衡的体系，对良好信贷文化的形成起到了重要的作用，特别是在对“一把手”的制约上成效显著。
　　知情人士说，随着市场竞争的加剧，“一把手”（行长）不干预信贷决策的做法难以适应商业银行拓展市场、维护客户的需要，审批流程过长、效率低下、责权不对等、客户体验差的抱怨不绝于耳；经营部门和风险部门之间的博弈也日趋激烈。
　　风险总监往往扮演着牵头审批人的角色，按照相关的制度设计，拥有一票否决权。同时背负着经营和安全运营职责的分行负责人，只有否决权。
　　“在不对经营绩效负责的情况下，风险总监更倾向于行使否决权。前台部门、业务部门千辛万苦争抢来的客户，在审批时常被否决。”这令风险总监与经营团队之间，不免剑拔弩张。
　　在现行审批体制下，风险总监对项目的判断往往是“可做可不做的，就不做”；而对背负着经营压力的前台部门和分行负责人而言，“可做可不做的，就得尽量做，因为没有别的可做”。
　　“分行长在重要问题上说了不算，而风险总监既不用对业绩负责，也很少因为出了问题挨板子，双方的矛盾可想而知。”不少分支机构的负责人说。
　　“风险总监是国外风险管理体制的重要组成部分，但前提是国外的银行大都实行事业部制管理，国内的银行基本属于层级管理，所以这种将国外的做法直接移植，未必行得通。”维护这次改革的知情人士认为，原有体制在实践中已背离初衷，因过分超前，脱离当前经营实践，难以充分发挥其应有作用的体制已走到了十字路口。
　　不过亦有同业人士直言，效率和风险的博弈始终存在，不同时期侧重点可以有所不同，在经济形势好的时候，框架设计可以适度向效率倾斜，但在经济形势不明朗的时候，制度设计不宜将效率作为主要诉求，新方案的设计在分寸拿捏上至关重要。
　　二、垂直体系淡出
　　此次建行风险管理体制变革的启幕，恰恰是从设立了近十年的风险总监岗位的裁撤开始的。
　　根据相关方案，未来建行的一级分行将不再设立独立于分行之外的风险总监，现任总监则根据个人的实际情况和相关考核结果，或转任分管风险业务的副行长，或转为与之级别相当的专业技术岗位。目前相关工作在不同分行的推进程度各异，有的分行还在按原有架构继续按部就班地运转。
　　知情人士称，现任总监中，相当一部分都将转为分行分管风险业务的副行长、党委委员，进入党政序列，在风险管理和业务决策过程中的地位和作用亦有显著提升，但独立性不及过去。
　　一些经过考核未能顺利“进班子”的风险总监，会转为与之级别相当的专业技术职务，待遇相当。与之相对应的二级分行风险主管也会采用类似方案。
　　“能进班子也是好事，原风险总监会有机会更多了解经营状况，防止与具体经营进展脱节。”有建行分支机构负责人如此认为。
　　“重要的不是有没有风险总监这个岗位和称谓，而是相应架构和职能设置。”有熟悉各家银行风险管理架构的知情人士称，重要的不是由谁来分管，而是对谁负责，考核评价机制的设计是关键。
　　基于上述架构所提出的“平行作业”原则也将终结。所谓“平行作业”，是建行当年仿效国际同业的“四眼原则”创立的一种风险管理手段。其核心要义是客户经理和风险经理同时、同步地接触客户，并据此提出授信审批意见。一个项目要推进，就需要同时得到客户经理和风险经理的认同。
　　这一创举在实际操作中，遭遇困难重重。“要在同一时间根据同一客户提供同样的信息，做出不同纬度的判断，并得出不同的结论，难度很大。”一位有风险管理背景的银行中层认为，这一做法的可操作性不强，他更为担心的是在信贷资源管制和相对稀缺的情况下，可能遭遇道德风险。“当客户经理和风险经理无法就项目达成共识的时候，往往只有两种结果，要么不欢而散，要么‘狼狈为奸’。”另一位银行高管也持保留态度。
　　目前，建行的改革方向似乎正在向工行看齐。但工行和建行的具体情况不同，工行的风险管理架构以大量的基础设施和信息体系作为支撑，这是建行目前还不完全具备的。“工行模式并不代表业内的先进模式。”一位建行内部人士表示。
　　中行在相应体系和架构的设计中，根据国情，采取了折衷的方案。中行在一级分行层面设立风险总监，同时兼任副行长，“进班子”并参与经营管理决策，其自身考核评价则由总行和分行共同完成，总行权重略高，以保证和强调其独立性。
　　三、信贷管理几度变革
　　根据新的方案，信用风险的管理将由新成立的信贷管理部牵头负责，旨在将信贷管理的前中后端都纳入其管理范畴。过去的信贷管理体系中，贷后管理的责权并不明晰，而规划中的信贷管理部，会将贷后管理纳入自身的职权范围。为此，负责不良资产处置的资产保全部将并入其中，成为其下辖的二级部门。
　　前述以信用风险管理为主要职责的信贷管理部的相关方案，主要由建行授信审批部总经理王业领衔设计，具体的部门设置则由总行资产保全部总经理于妍玲牵头负责。前者是此前通过公开竞聘执掌授信审批部的中层干部，后者是具有丰富的不良资产处置经验的部门负责人。
　　现有的风险管理部则更为专注于风险的识别、计量，进行压力测试，负责新资本协议的达标等。
　　知情人士称，由于改革正在推进，建行今年的行业信贷政策仍未下发。不过短期内可以根据已经下发的行业限额实施意见进行操作。“前者旨在规范要不要进门，后者则规定了进门后可以走多远。”未来前者将由新组建的部门负责起草。
　　操作风险的管理交由内控合规部门负责，这项改革已于2012年初启动，但无论是总行层面的业务移交，还是分行层面的体系配套，都遇到了极大的阻力。
　　在分行层面，原有的风险总监的职能则由分管风险管理的副行长负责。
　　“新体制下，分行的管理班子可以介入审批，仍由审批人团队来决策，而整个授权并未下放，反而有一些是上收的。”有分行行长认为新架构强调了责权对等，虽然独立性有所削弱。
　　支持这一观点的分支机构管理者认为，过去的机构设置中，后台部门过多，前台部门则相对较少；而各行都在以份额和座次来作为主要的业绩衡量指标的情况下，原有的部门设置和人员配置无法满足相应的需求。
　　此次改革对建行的信贷管理体系将有一定程度的再造。
　　目前各行的信贷管理流程和权限存在一定差异。其中，中行的集中度相对较高，评级、授信、审批都集中在总行和一级分行两个层面，而一级分行的审批权限也低于同业。不过知情人士称，下一步可能会进一步放权。工行的审批权限一度较为分散，但自去年以来，一些权限则在上收过程中。
　　建行的情况则相对复杂，管理的精细化程度高于同业。建行信贷管理体系在过去十几年中经历了数次变革，既有一脉相承之处，也有推陈出新之举。
　　早在1996年，建行信贷管理的目标是“抓双大”，举全行之力拓展市场。一年后，时任国务院副总理朱镕基提出，商业银行要抓好风险管理。建行的信贷管理也引进了风险管理的理念，并据此实施了区域信贷风险的管理。当时为提升经营层级，信贷管理只有总行和分行两个层级。
　　不过这一体制运行两年后，因其脱离市场，上下权责不对等，双方都缺乏积极性而面临调整。就在这一年，建行的信贷管理实现了三足鼎立：公司业务部、风险管理部和负责审批的信贷管理委员会。此时，建行的专业审批团队已初具雏形，此后又在实践中不断完善和差别化，形成了相对审慎的信贷文化。
　　目前，就审批权限而言，同样以总行和一级分行为主，而在支用审批环节，对部分二级分行有一定的转授权。不同行业维度，不同信用等级的客户，以及不同风险评级的分行，所拥有的审批权限也不同。如鼓励进入的行业，3A级客户，在内部评级较高的一级分行，*6可以获得20亿元的贷款。但处于“6+1”行业（即钢铁、水泥、煤化工、平板玻璃、风电设备、多晶硅、造船行业）等限额退出的行业，审批权已完全上收总行。此外，一些区域的审批权限也有所上收。对高风险行业和区域的集中审批是大势所趋。
　　“就审批权限而言，建行的管理是比较严格且呈上收趋势，”有分支机构负责人透露，“有时一个分行的某类产品出了问题，总行就会立即回收该分行上述产品的审批权限。”
　　有风险管理背景的资深信贷管理人士表示，授信审批不仅要看额度，还要看程序。
　　目前，建行的信贷管理以严授信宽支出为主，而部分同业出于市场竞争的考虑，更倾向于宽授信严支出。二者在经营理念和经营行为上有较大差异，后者在客户营销和准入上有一定优势，但在实际支用过程中流程较长。
　　亦有资深的风险管理专家建议，应根据不同的业务品种采取不同的管理模式。如固定资产贷款应以宽授信严支出为主，而流动资金贷款如贸易融资等，更适宜采取严授信宽支出的模式。
　　四、合规内控难题
　　建行风险管理体制改革还有待解决的是内控合规体系。建行在2012年初提出要建立“大内控、大合规”体系，并将操作风险的管理纳入，但目前进展缓慢。
　　知情人士透露，目前建行仅有十几个分行有合规部门，总行的文件下达到分行之后，有时竟然找不到对口机构。
　　知情人士称，从总行层面看，操作风险团队和业务的移交过程十分缓慢，出现了管理真空；而操作风险频发的分支机构缺乏相应的对口部门，垂直的内控合规管理体系有如空中楼阁。
　　知情人士透露，其原因有二：一是根据建行现行的机构和部门设立规定，除个别条线实施垂直管理，设立相应对口部门，其他条线不做相应的对口设置；二是在银行业务骨干有限的情况下，分支机构倾向于将更多人力资源向能够创造业绩的前台部门倾斜，而不是往“总是找茬的后台部门”配置。
　　违规乃至作案的成本过低，操作风险一直是中国银行业风险管理中的重要课题。商业银行合规意识的树立，内控体系的健全以及对操作风险的逐步重视和加码，是近十年间的事。
　　2005年，巴塞尔风险管理委员会就商业银行的合规问题出台了系统的指引，建行随即决定着手成立国内银行业[*{5}*]完全独立的合规部门。
　　2006年，银监会出台了合规风险管理指引，要求商业银行成立专门的合规部门，并通过一系列制度保证赋予其相应的独立性。建行的先试先行也得到了监管机构的认可。
　　不过，建行的领先优势并未能进一步延续。时任建行行长的张恩照对于是否要在一级分行设立相应的对口部门，一直犹豫不决，致使建行在分支机构层面并没有能够建立起相应的合规架构。而分行的合规管理则散落在不同部门之下，有的隶属于分行的风险管理部门，有的由监察部门负责，还有的则直接由办公室代理。
　　股改上市后，建行着手建立全面的风险管理体制，将三大风险都纳入风险管理体制，审计和监管检查的落实整改纳入合规部门，但并未增加相应编制。
　　时至2008年，上述部门的地位不升反降，不再独立作业，而是并入法律合规部，其分量、地位和独立性都大为下降，一些原有职能已经弱化，另一些职能名存实亡。此时的法律合规部门的主要职责就是反洗钱和关联交易的管理。
　　与此同时，工行和农行建立起了总分行都有独立机构的大内控、大合规、大审计体系。此后，操作风险在商业银行资本管理中的权重也在不断提高，商业银行对操作风险的防范和管理也更趋重视。
　　根据新办法，各主要商业银行对操作风险进行重新计量后，大都会出现不同程度的资本充足率水平的下降。
　　有风险管理背景的资深人士直言，操作风险的防范需要举全行之力，把内控合规意识渗透到每个人，每个模块，每个机构，管理者尤其不能掉以轻心或推卸责任。
　　工行在2012年末将操作风险的管理正式交由内控合规部门牵头管理。目前工行的内控合规部门不仅负责操作风险的管理，还负责一二级分行管理层的经济责任审计等工作。
　　行内也有意见认为，完全可以将操作风险纳入风险管理的条线，统一管理。
　　针对建行目前在风控管理体制行做出的重大变革，多位受访银行高管均表示，现在面临经济下行周期，现行风险管理体制的颠覆性变革需要谨慎，如果出现风控的管理真空，风险和隐患不言而喻。
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