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　　沃顿商学院风险管理与决策过程研究中心（Wharton Risk Management and Decision Processes Center）的主任艾万?米歇尔-克嘉（Erwann O. Michel-Kerjan）谈到，考虑到最近发生的诸多事件，“我现在看到的是，一种全新的风险管理架构正在企业中显露出来。”他说：“无论你考察哪个行业，情况都是一样的。因为情况变化得越来越快了，所以，我们也需要更快做出决定，但是，往往没有可供我们依据的信息。我们当然希望拥有获取所有信息的从容时间，不过，现实情况则是，经理人必须在没有把握的情况下，甚至在对情况一无所知的情况下做出决策。”
　　为了解决这一难题，米歇尔-克嘉看到，有些公司已经超越了传统的风险管理策略，那些策略主要专注于内部风险，这种管理方式可称为“风险管理1.0版”（Risk Management 1.0），从本质上说，它关注公司的现有地位或者现有的投资，并对可能出现的问题进行分析。然而，组织还需要放眼其边界以外，并仔细考虑其他地方正在发生的情况。近年来，全球企业的相互依赖性已经变得越来强烈了，这种变化使企业的效率和创新受益匪浅，但是，同时也使公司面临的风险日益增多——在很多情况下，公司甚至根本不知道风险到底是什么。的确，正是目前这场危机的系统性特点，以及影响的广泛性，让人深感震惊。
　　“我们受到的训练是，面对清楚的问题，用清楚的科学知识来解决问题。”米歇尔-克嘉谈到。“因为知道风险的历史状况，所以，我们会据此做出投资决策。但是，考虑到这个世界变化得如此之快，历史数据已经不能对未来产生决定性作用了。通常情况下，我们会关注已知的结果，之后，以事件发生的可能性为一个轴，以事件所产生的影响为另一个轴，做出一个完美的图表，这就是‘风险管理1.0版本’。而‘风险管理2.0版’（Risk Management 2.0）则会超越已知的结果，去关注各个风险之间的联系和相互依存。你不能再孤立地审视每个风险了。”
　　米歇尔-克嘉补充说，关键在于要将见多识广的人员安排在企业中，让他们负责眼观六路、耳听八方，并对有关未来的假设提出质疑。“组建一个团队，并要求他们发现2-3个公司尚未想到的重要环节。”他建议说。“不是25个环节，而是他们认为很重要但公司尚未察觉的三个环节。之后，提供有关那些环节的数据向你证明，公司必须要认真思考这些问题。”
　　此外，新技术和新工艺现在正在不断涌现。比如，将软件和先进的扫描技术和识别技术整合到一起的所谓“轨迹追踪”技术（"track-and-trace" technologies），就能提升公司整个供应链的“可见度”。公司可以据此准确识别哪些部件出自何人、来自何处。同样地，米歇尔-克嘉现在正在从事一个识别金融产品“DNA”的项目，该项目旨在使金融产品中各个组件的“可见度”更高，并为金融产品的审计提供更有效的工具。就公司所面临的风险问题，咨询顾问机构也正在为它们加紧提供更全面、更多维的观点。甚至连“商业智慧”（business intelligence）的定义，也从专注于公司的运营表现，扩展到了更大的范畴——越来越多地将风险监测囊括进来，而监测的风险既包括企业内的，也包括企业外的风险。
　　达能公司（Danone）负责风险管理、控制和审计的副总裁菲利普·海利奇（Philippe Hellich）已经转向了全新的模式。他谈到，尽管企业仍在利用规模很小的一组模型评估某些风险，不过，“我们很少使用数学模型。”他说：“相反，我们更多地倚重访谈结果，我们会将自己的情况以集团之外的同行为标准进行检查，并在公司全球各地的子公司之间进行比较。我们采用的行动步骤基于倾听和对运营管理的质疑，基于常识性的分析、客观的判断以及高层的出色管理。”
　　瞻望未来，海利奇认为，达能公司的领导层会更加专注于风险管理，这是市场变化日益无常以及由此产生的潜在影响日益增加的结果。“高管对采用企业风险管理的必要性如今笃信不疑。现在，我们每年要与总裁委员会举办两次卓有成效的工作会议。同时，我们将继续依靠全球所有重要企业风险状况的年度更新数据。”