430亿美元，这是有史以来最高规模的海外并购的记录了，刚由中国化工集团完成。并且中化工已经在8号完成了对瑞士先正达的交割，想必以后必定会在化工领域有更佳的表现。
 

 
高顿CMA班上的学员们在朋友圈看到了这条消息，在课后纷纷讨论了起来。在企业并购过程中，作为一名管理会计能够发挥什么作用，承担怎样的角色呢？高顿管理会计研究中心的相关专家认为，管理会计在企业并购中发挥的作用不容小觑，下面就以几个案例简单分析下。
蓝色光标——商誉减值风险管控存在缺陷
2015年蓝色光标显示业绩大幅度下滑，主要原因是并购的两家子公司博杰广告、Huntsworth在被并购1年内，商誉分别出现10.62亿元与7150万英镑的减值。就蓝色光标而言，并购面临的风险涉及并购前的尽职调查不充分、并购中的估值不合理以及并购后的整合无效等多个方面。并没有涉及重大投资的战略性、风险性、经济性评估的内容，更没有涉及具体风险事项的评估量化问题。对于两家子公司的商誉减值的风险控制存在一定的缺陷，决策者并没有注意到这点。
从蓝色光标的案例看，短期内商誉的大幅减值导致了公司盈余、资产的巨大波动，如果说原企业会计准则对商誉进行摊销是对“风险”进行的“匀速”释放，那么，新企业会计准则进行期末减值测试的做法则变成了对“风险”的“集中”释放，甚至成为管理层粉饰报表、管理盈余的工具。会计信息的有用性在很大程度上取决于信息本身的预测价值，进行“匀速”摊销的做法能够给报表使用者带来相对稳定的预期，而短期、集中式的摊销，会让管理层有更多的操控空间，并在一定程度上削弱信息的预测价值。这也应是企业会计准则制定者在制定或修订准则时应考虑的问题。
广汇汽车——精细化管理带来利润
广汇汽车作为2006年成立的公司，并不为很多人所熟知，在汽车经销商行业里它还算后起之秀，虽然如此，它却发展迅速，盈利状况良好，通过不断收购每年都有超过50%的增长，经过9年的时间盈利额已超过千亿。
广汇汽车的财务不仅要与业务融合，而且管理的精细化程度相当高，更像是经营财务的职位。他们不仅要去厂家开年会，了解品牌的销售计划及返利政策，还要时刻注意客户满意度的指标，需要经营财务协助店面经理。当然这个过程还可能涉及到与终端客户的沟通，因为客户的指标影响到返利。了解客户的需求之后，财务更能帮助经营团队制定提升客户满意度的措施。
正是基于财务的经营职能，让广汇汽车有很好的提升度，甚至一度超过了恒大集团。通过精细化整合，在收购过程中，广汇实现了利润翻番。现在进入了汽车后时代，广汇又把焦点转到售后、租赁，在此情况下，项目财务总监的职位也在孕育之中。所谓的项目财务总监侧重点是帮助经营团队如何快速地提升新的业务，与正常的财务是两条平行的线，更多是往业务的角度来考虑问题。
中国航空工业——重视风险，进行财务财务管控
中国航空工业集团有限公司在企业并购实践中发挥了管理会计的作用，取得了不错的效果。在并购之前，用数据和定量分析支撑战略论证和科学决策，规避不必要的风险。在实施一项对美国某飞机制造业的海外并购时，财务团队从项目开始阶段就进入。调查发现目标企业规避高风险、对企业估值有负面影响的敏感信息。通过量化分析，最后在谈判中扣除合计项目5300多万美元，在规避重大财务风险的同时又为企业创造了价值。
中航工业某下属公司在并购一家德国上市公司的初期，就遇到了财务管控问题。为此，制订出一整套方案。一是在德国成立财务委员会，具有对公司财务重大事项（重大投融资决策、预决算、成本费用控制、项目投标审批、重大资金挑拨）的审批权和知情权。另一方面是以成本、预算、绩效考核、内部为重点，强化对德国公司的财务管控，最终实现了两者之间的融合统筹，提升了运营绩效。
总的来说，美国注册管理会计师CMA认证所侧重的预算预测、内部控制、决策分析、风险管理等内容非常符合现代企业对财务团队的需求，在全球范围内被企业财务高管所广泛认可。特别是在企业面对并购的时候，发挥的作用是巨大的，不仅可以有效的规避风险，更能为企业创造价值。
 

 
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