《人民的名义》作为一部影视作品，能够在一定程度上反映现实、传递正能量并且引发思考和全民话题，无疑是成功的。
但同时，作为一部反腐题材的作品，作者更想关注和表达的，是对“权力腐败”这一社会问题的思考和主张。
比如，剧中有这样一个场景，李达康告诫王大路“要走大路不要走小路”。王大路不得不吐露真言：“你主持的光明峰改造项目不光明，黑箱操作太多，没给我们大家一个公平的市场竞争环境。”上述场景在剧中比比皆是，发人深省。如何真正做到让权力在阳光下运行？这对于当前我国所追求的政府管理效率提升和国家治理能力体系建设有深刻启示，也是我国进行行政事业单位内控建设的重要出发点。
走出内控建设“误区”
财政部《关于全面推进行政事业单位内部控制建设的指导意见》提出，内部控制是保障组织权力规范有序、科学高效运行的有效手段，并要求各单位于2016年底前完成内部控制的建立和实施工作。
然而，实践中还存在部分单位重视不够、制度建设不健全、发展不平衡等问题。
比如，目前，一些部门或个人对单位内控建设存在理解上的误区。
误区一：内部控制建设是走过场。
有些单位同志认为，即使没有内控，这么多年的工作也是照常做，先进年年拿。这话乍听没错。经过多年沉淀，我国政府运行机制已形成特有的规则和运转节奏，具有很强的稳定性和自洽性，或许这也是之前内控难以真正推行的原因之一。
但当原有“官僚体系”的稳定性被打破，就表明了现有治理体系中存在着制度缺陷，因此内部控制的合法性地位得以确立。
简言之，内控是现代治理的产物，通过流程化和标准化保证各项业务工作的规范、透明，进而实现公平和公正。这是对原有体制“黑箱操作”和“潜规则”的清理和颠覆。
误区二：内部控制是对现有管理制度的颠覆。
很多单位领导之所以抵触内控，主要是担心建设内控是要将原有已熟悉的制度体系和操作系统推倒重来。其实，这个疑虑大可放下。因为内控建设是做“改良”而非“革命”，是在现有基础上的补充和完善，是对现有管理生态的优化和提升。同时，合法合规是内控建设的重要目标，单位现有管理制度大多是遵照既有上位法建立起来的，有些还是直接执行上位法，对于这些制度体系，内部控制建设只能继承和遵守，不能违背和颠覆。此外，内部控制建设是“量体裁衣”“对症下药”，是要解决单位的实际问题，对于单位在实践中总结和提炼的操作体系，需要继承和发扬。
概括起来，内控建设要做好3件事，即管理制度化、制度流程化和流程信息化。有专家做了形象比喻：内控建设就是“穿衣戴帽”“穿针引线”。前者说的是管理制度化，后者强调制度流程化。
误区三：内部控制建设是“层层加码”。
一直以来，对于政府投资、政府采购、公共资源转让、公共工程建设等部门和岗位，各部委纷纷出台各种管理制度，地方政府“层层加码”，导致审批和管理流程冗长，推高了交易成本，降低了办事效率，社会整体效率都受到了影响。
严格意义上的内控建设必须以“解决问题、提升效率”为导向、以“落地实施、有效运行”为检验标准，要立足单位业务实际对相关制度文件进行整合和审视，是对业务流程办理客观规律的回归与呼应。
在不违背上位法立法精神的前提下，内控建设应当充分尊重业务发生的客观规律，讲究实效，对单位内部乃至一级政府业务环节进行整合、优化，在控制风险的基础上提升管理效率。
单位内控建设是“一把手工程”
单位内控到底应该怎么建？对此，笔者提出几点建议。
第一，单位主要负责人对内部控制的建立健全负责。《行政事业单位内部控制基本规范（试行）》指出，单位主要负责人对本单位内部控制的建立健全和有效实施负责。行政事业单位内部控制基础性评价及内部控制报告相关文件，都将单位负责人在内部控制建立实施中所承担的作用作为重要的评价指标。概言之，内控建设是“一把手工程”。
事实上，内部控制建设表面涉及对具体经济活动业务流程的梳理，但其背后却是业务执行和审核的标准、授权审批的层级设置、不相容岗位的设置、监督机制以及事项的分类处置等。
严格意义上的内部控制必然涉及业务流程在部门（科室）之间的交叉验证，更有可能触及部门之间权力和责任的重新分配。上述诸多事项构成单位“三重一大”，需要单位主要领导审批或集体决策。当然，单位集体决策机制本身也是内部控制建设的重要组成部分。可以想象，没有主要负责人的支持，内控建设或将“寸步难行”。
第二，内控建设需要建立联席工作机制。行政事业单位内部控制基础性评价相关文件强调，应建立领导小组、明确牵头部门和建立联席工作机制。
目前，单位内控建设主要涉及预算、收支、采购、合同、资产和建设项目等6项主要经济活动。除建设项目外，其他业务主要集中在财务部门和办公室，这两个部门“理所当然”地成为内控建设的“牵头部门”。
需要注意的是，对于上述经济活动的运行和开展，财务部门和办公室不过是“牵头服务”部门，业务发起部门、主体部门乃至责任部门仍然是业务或职能部门。
这就意味着，业务部门需要在单位内控建设中发出声音。
“联席工作机制”其实是在单位层面搭建财务与业务的对话和沟通机制。财务强调合规，而业务部门对效率有更高的需求。单位内控建设最终要实现财务部门所主张的“合规”和业务部门所诉求的“效率”之间的平衡。
第三，内控建设需要外脑支持。单纯从技术层面，内控建设需要外脑支持。但实际操作中也出现了另一个极端，部分单位将内控建设视为中介机构或专家团队的“职责”，而将自身职能仅限定为“服务”和“配合”，丧失了自身对内控建设的顶层设计和整体把控。
实践中探索出的一种有效方式，即单位成立内部控制领导小组和内部控制办公室，组建分管领导、牵头部门和业务部门在内的联席工作机制，邀请专家团队（或中介机构）协助参与。
第四，内控建设需要三个阶段。合规、有效和高效是单位内控建设的3个目标，也是内控建设必经的3个阶段。
合规是内控建设第一阶段的目标。主要是保证单位各项经济活动合乎相关法规的要求，经得起外部各项检查监督。实践中也往往被简化为制度和流程的建立健全。这是财政部基础性评价提出的最低要求。
有效运行是内控建设第二阶段的目标。这是一个质的飞跃，是将所建立制度流程落地实施，接受实践的检验，进而不断获得反馈、修正完善。
运转高效是内控建设第三阶段的目标，其实就是将内控制度流程嵌入信息化，以机控代替人控、减少人为操纵，实现资金使用全流程（申请、审批、拨付）的线上操作、系统留痕。
（作者单位：重庆理工大学会计学院）