中国会计视野讯：会计师事务所继任计划存在的最大问题是，它们没有招募到足够多的未来领导型人才。我们招募人才时看重的仍然是平均成绩（GPA），许多B类和C类学生因此遭到淘汰。
当我就某些问题向事务所咨询时，我发现通常正是这些B类和C类学生经营着事务所，而且可以肯定的是，他们也是主要的业务拓展者和客户事务处理人（这并非是不尊重A类学生！）。
在会计行业中，最令人激动的“铃响时刻”就是当我们争取到新客户时；在金融服务行业中，最令人激动的“铃响时刻”就是当他们从竞争对手手中挖到明星人才时。也许我们应该重新调整我们的重要事项列表。我依然认为，事务所的首席执行官（CEO）未能投入足够多的时间来挖掘人才。我们都知道，只有优秀的人才才能带来优秀的客户，才能发展成为未来的领导。
会计行业即将进入所谓的“第四次工业大革命”。人工智能和机器人技术将取代入门级会计师通常所从事的大部分工作。我们将从过去的三角形或金字塔形态杠杆模型转向一种更类似于钻石形态的杠杆模型。
最近，“四大”会计师事务所之一就指出，由于技术的进步，预计到2020年，他们所雇佣的高校毕业生人数将会减少，降幅可能高达50%。结合这一估计，再加上区块链等新技术的应用推广，会计师事务所将面临一场“完美风暴”，未来五年，审计费用可能会减少25%至50%。
会计行业即将面临一个重大变化，其积极的一面是，美国注册会计师协会（AICPA）的领导层已经付出了艰苦卓绝的努力，以期让事务所了解它们所面临的变化，并就如何重建事务所献言献策。
在未来五年内，相较于权益合伙人，非权益合伙人的比例将大幅提高。简单地说，目前许多晋升不久、年纪不大的合伙人并没有将权益合伙人这一身份视为“最终目标”，他们也不喜欢这一身份通常所带来的重大买入（出资）机会。如今，非权益合伙人存在多种形式，具有不同规模。他们可能是年纪较轻的合伙人，其最终目标是成为权益合伙人；可能是一般的非权益合伙人，并止步于此；也可能是“合并”合伙人（通常来自资历更老的一方）；最后，他们还可能是招募的外部合伙人（给予双方一些时间，在提拔至权益合伙人之前，以确定此人是否适合）。
然而，更大的问题是，由于事务所需要对技术进行重大投资，合伙人需要支付的金额可能会急剧增加，但是，没有多少权益合伙人能够提供充足的资金来支撑这些变革，因此，这可能是事务所面临的重大挑战。
 
导致事务所继任计划失败的首要原因要归结于即将退休的合伙人。通常，即将退休的合伙人已经听到过太多的赞美和吹捧，就像卡莉·西蒙（Carly Simon）的热门老歌《没人比你做得更好》（Nobody Does It Better）和《你是如此自负》（You’re So Vain）一样。然而事实是，即便合伙人不日离世，但客户的业务还将照常运转，它们会找到另一家会计师事务所来接手相关工作。
我们需要提醒即将退休的合伙人，我们之所以向他们支付递延薪酬（商誉）的原因在于他们所留下来的宝贵财产（在这种情况下是指客户群）。在这一方面，我们向他们提出的唯一要求就是，提供所需的帮助，以便在他们退休之后，我们能拥有一个实在的竞争优势！
海蒂·加德纳（Heidi Gardner）在《智慧协作》（Smart Collaboration）一书中谈到了外星人入侵（body snatchers）与“孤狼”（lone wolves）之间的区别。“外星人入侵”涉及到多人在客户端的协作，客户因而拥有多个接触点和可用资源。而另一方面，“孤狼”在客户端屏蔽他人的参与，交接过渡基本上不可能实现。显而易见的问题是，“为什么我们允许这种情况发生，而后再向这类合伙人支付递延薪酬，让局面雪上加霜？”我实在搞不明白！我敦促事务所就这一问题与即将退休的合伙人订立明确的条款，并针对合伙人在退休之际的糟糕表现以及未能尽一己之力完成客户顺利过渡的情况，至少在合伙人关系协议中补充一项处罚条款。
导致事务所继任计划失败的另一个重要原因在于即将退休的合伙人永远不会投资于“事务所赞助计划”。只有当即将退休的合伙人四下拜访所有客户（让其他合伙人接管这些客户！）并提供“绝对”的保证时，例如“我只是想让您知道这个人实际上比我更具才能，您会惊讶于他们所提供的服务水平。他们才是‘真正的人才’！”，此时，“事务所赞助计划”才算落到实处。
很多合伙人关系协议在竞业禁止条款上的表述仍然含糊不清。事务所应该针对人才方面的挖墙脚行为制定严格的惩罚措施（例如，1倍的离职员工薪酬），同时更为清楚地明确退休合伙人在离开事务所之后能够以及不能向客户提供的服务种类。我们看到此类协议仍然未将事务所所接触的潜在客户视为事务所的资产（未能在竞业禁止条款中予以明确）。
领导问题是继任计划的重要组成部分，而CEO或管理合伙人应该是事务所中薪酬最高的合伙人之一。如果不是，那么，事务所要么未将最好的“球员”放在恰当的位置，要么根本不重视这个职位，将其更多地视为行政性职务（而不是领导或管理角色）。最近，我看到一份领导力继任计划，其中有一句话讲得非常到位，“只有能培养出另一名领导者，而他（她）又能继续培养出后续领导者，你才称得上是一位领导者”。
事务所的首席运营官（COO）在“不知不觉”间已经成为事务所的关键职位之一。这个职位能让CEO真正开展领导方面的工作，而从过往历史来看，CEO对此却是无能为力，因为他们需要处理太多的行政性事物，无法抽身。此外，我们还需要向这些人员支付与其价值对等的报酬，因为他们值得得到更多。
我将会计师事务所与律师事务所进行了比较，并询问为何律师事务所可以公开分享它们的权益合伙人平均报酬信息，例如在《美国律师》杂志这类出版物上公开其盈利情况。而会计师事务所则是千方百计向员工和潜在招聘对象“隐藏”这些信息。这样做关乎的可能“不仅仅是金钱问题”，这些优秀律师事务所的领导人会告诉你，在争取顶尖人才时，这项指标将给予它们极大的招聘优势。我的意思并不是让会计师事务所四处夸耀吹嘘，而是指事务所至少可以找到一种方法，让员工和潜在招聘对象了解合伙人能在事务所获得什么样的财务成就。
奥克兰运动家（Oakland A’s）棒球队总经理、知名人士比利·比恩（Billy Beane）表示，球队制定了一个策略和方案，以低成本人才替换表现不佳的球员；如果他们没有什么球场表现，最终将取代他们。他注意到，在会计师事务所，出于某些奇怪的原因，我们仍然聘用这些表现不佳的人员。
我想问的两个问题是：
1.如果情绪和“退回原职”的影响不大，那么，在现有的权益合伙人中，您会考虑让多少人降到非权益合伙人级别？
2.在“（美国棒球联合总会属下培训球员的）棒球分会”中（未来之星，通常是年轻人），您会考虑让多少人立即升级到“大联盟”？
校对：张晓泉
中国会计视野  2017年8月28日8:49发布，转载请注明来源和作者。
原文链接：Why succession at accounting firms fails