资金管理水平往往是决定企业存亡的关键，是财务管理的核心。资金的使用与管理直接影响企业流动资金的周转和企业的经营活动，是企业生存与发展的基础。
然而，我国企业大多采用多级法人形式，地域分布广、组织层次复杂，因此传统的资金管理将很难掌控集团内部成员企业的经营活动，导致决策的次优化，阻碍提升企业综合竞争力的步伐。
管理现状
一、资金管理水平低，使用率差
目前，企业资金集中管理的需要和内部资金分散的现实矛盾已成为现阶段企业财务资金管理中最突出的问题：
一是资金管理严重失控，导致资金大量闲置;
二是投资决策随意性大，盲目投资，损失严重；
三是企业内部资金配置不平衡，形成存、贷两高，从而形成利润表财务费用项目下大量的利息支出。
二、监控不力，缺乏事前、事中的严格控制
由于缺乏有效的资金监控手段，使所有者对企业、母公司对子公司、公司管理层对各资金运动环节无法实施有效监管。
容易产生资金账外循环、资金管理失控、擅自挪用转移资金和侵吞企业资产等问题。
三、预算制度形同虚设，资金管理有章不循
一些企业未建立健全预算管理制度或已建立预算制度的企业，但在运行过程中困难重重。
预算编制缺乏有效流程和数字化信息支撑，既不能有效促成经营绩效分析也无法提升预算管理效率，往往形成财务管理部门与业务部门对业绩评估差异导致的矛盾。
四、财务信息准确性不高，难为决策提供依据
现代企业管理的根本是信息管理，企业必须及时掌握真实准确的信息来控制物流、资金流。
然而，目前很多企业的子公司财务信息不是依据统一的格式、统一的财务政策、统一的时间节点以及按照专业方法加工而成的。导致财务信息的准确性和及时性更不能得到保证。
解决方案
一、推行全面预算管理，严格事前、事中和事后控制
1.建立预算组织体系，划分预算责任中心，明晰其责、权、利。
2.预算目标的确定，明确各子公司的经营管理目标(事前控制)。
3.预算编制流程的管理组织改善(事中控制)。
4.建立预算管理报告体系(事后控制)。
二、资金统一管理
资金的统一管理主要体现在资金的使用权、决策权和融资权(资金的“三权”)的高度集中，从而提高企业的资金使用效率和规模效应。
1.使用权：集团公司通过集团财务部统一管理，建立“收支两条线，零余额管理”的资金管理体系，实现企业资金的收支平衡、提高资金的周转效率、减少资金的沉淀、控制资金的流出量。
2.决策权：集团公司应遵循集约化经营管理，本着“把握企业整体优势，发挥企业规模效应，实现企业价值最大化”的指导原则，坚持资金决策权高度适当集中。
3.融资权：集团公司融资部等相关部门，应当在集团公司的战略规划，经营计划、资金计划及实际的资金余缺的基础上，在充分利用自有闲置资金的基础上，保持合理的资本结构。
三、推行财务人员“统一委派、集中管理、定期轮换、严格考核”制度
财务人员“统一委派、集中管理、定期轮换、严格考核”制度，是集团公司总部向所属子公司统一委派财务人员，并对他们的任免、调遣、考核、奖惩、工资和福利待遇进行统一管理的一种财务管控人事安排。
四、实施信息化系统，搭建信息化平台
财务管理信息化，实质上就是企业价值管理的信息化，企业管理信息化包括了企业业务管理信息化和财务管理信息化两个大方面。
企业应当全面实施信息化系统，建立企业信息化平台，并分步实施，对各子公司实施全面覆盖。增加业务操作的透明度，从而极大地改善集团与子公司信息不对称的情况。
五、建立健全内控体系，并强化审计监督职能
1.内部控制制度是现代企业管理的一项重要制度，也是企业内部财务管理和会计核算的基本规范。
一套完善规范的内控体系，能有效起到保护单位资产的安全完整，防止、发现、纠正错误和舞弊行为，保证会计资料的真实、合法、完整的作用。
2.审计是现代企业的“第三只眼睛”，企业的一切经济活动离不开审计监督，集团建立相对独立的内审体系，可以加强企业制度建设，促进管理。
总结
总之，加强和改善企业资金管理是实现财务管理整合的关键，只有真正建立和完善财务资金管理运行机制和信息网络，集中管理，动态监控，才能进一步增强企业对下属公司的财务监控力度。
本文来源：财物无忧。