说起企业的成本控制,从理论上讲应该分为三个层面:战略成本控制、运营成本控制和工厂成本管理.
1、战略成本控制
战略成本控制是基于企业战略考虑的,关注市场环境,考虑未来发展.比如全国范围内乃至全球范围内供应商的选择、工厂布局、产品结构设置等诸如此类的问题.
供应商选择好理解,最终目标只有一个降低采购成本,最常用的办法是集中采购,以此提升价格谈判能力,减少工厂采购环节可能的舞弊风险.但是任何管理的举措都存在两面性,集中采购最常遭遇的问题是采购周期拉长、间接费用增加,运费不可控.于是集团抱怨工厂计划不准,工厂抱怨本部速度太慢,然后又有新的故事.所以,需要用结果来衡量过程,能带来采购成本的举措就是好办法,没必要拘泥于某种形式.
至于工厂布局很多跨国企业都在用,比如苹果的代加工厂,哪里人工成本低在哪里.除了人工成本,关于工厂选址,还需要考虑很多因素,比如原料供应情况、交通运输状况、经济环境、人就业情况,有一系列指标.在真正进行评估时,常常会借助一定的业务分析模型,模拟业务场景,定义输入条件,最终做出原则.
可以借助一个简单的案例来看,A工厂地处偏僻,原材料成本低,但产品运输出去成本高,B工厂运输便利,但原料成本高,如果工厂还处于筹建期,你说应该如何选址呢?
2、运营成本控制
如果说战略成本控制是需要结合企业外部市场环境等因素综合权衡,那么运营成本控制则更关注企业内部管理,侧重管销研财费用的控制.
产品成本是影响企业利润的最关键因素但绝对不是全部因素.关于这个问题其实最常用的比较数据是国企和民营企业,国企具有资源优势和规模效应,理应有更好的利润空间.而事实上,中国国企在人均产能和人均利润等方面并不具备明显的竞争力,反倒是有些民营企业利润空间更大.只能说大量的利润被管理成本吞噬掉了.
3、工厂成本管理
具体到工厂成本管理,通常会选择从"人机料法环"五个维度去考虑如何降低企业生产成本.但目前很多工厂的成本核算其实还停留在成本增加和减少的计算上,甚至把成本核算当做了调节利润的工具,并没有起到指导生产的作用.好的成本会计首先应该对企业生产过程有深入的了解和认识,在此基础上选择适合的核算方法.
之前曾接触过一家农产品加工企业,产品结构很简单只有主产品和副产品,该工厂以前采取的成本核算办法是,所有成本全由主产品承担,副产品根据市场售价预估毛利后倒减主产品成本.正好那一年主产品市场行情极其不好的时候,几乎没有利润空间,反倒是副产品市场稳定,利润空间很大.然后工厂做了一个重要决定,调整生产工艺,降低主产品的出品率,提高副产品产量,但财务成本核算还是按照以前的方式.整个产季结束后,一切看起来特别美好,副产品利润很大,甚至弥补了主产品的亏损,除了还有大量库存没卖完.
在这个案例里,我认为有两个环节是财务需要重点关注的,首先是在决定是否调整生产工艺时,财务应该做一次盈亏平衡的估计,用数据说话,而不是业务上拍脑袋想当然认为有利润就这么干.其次就是在市场环境发生变化的时候,财务应该评估副产品的成本核算是否应该作出调整,当然同时要考虑税务的风险.
类似的案例会有很多,反应出来的问题就是我们常常将成本管理等同于成本核算,而缺少对成本动因的追溯和分析.
对于流程制造企业来说,Bom结构和工艺路线是生产工艺中最核心的内容,如果财务能通过成本分析,找出可能存在的浪费点,反过来指导或者说影响生产部门进行Bom结构的改进和工艺路线的优化,那才是成本分析的价值所在.
结语
成本分析和控制不仅是财务部门的事,在这个环节中,财务可以起到核心枢纽的作用,为业务的优化提供真实准确的数据,或者能为业务提出优化建议.
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