现金管理是企业财务管理的一项重要内容，其涉及到企业资金的使用效率问题。任何一家企业都不能没有现金，因为企业的大多数支付都需通过现金支付完成。但企业持有的现金也不能太多，因为现金是一种不能直接带来收益和价值的资产。因此，任何企业在现金管理中都谋求a1的现金余额。对许多大企业或者企业集团来说，具有多家子企业或分支机构。每个子企业或者分支机构为了有效使用资金，也具有自身的a1现金余额。但是，问题在于每个子企业或者分支机构的a1现金余额之和经常比作为一个整体的企业集团的a1现金余额来得大。因此，为了提高企业的现金使用效率，*4对现金进行统一集中的管理。
大企业或者企业集团实现现金统一管理的常用做法就是建立内部银行或者结算中心，以便使得整个企业的现金收付在统一的机构和账户上集中进行。例如，某美国汽车制造公司为了提升现金管理的效率，建立了一个高效和经过整合的内部银行系统。实施的*9步着重于建立中央支付系统（一种基于网络的结算中心），并实现管理的集中化、更高的安全性、一致的内部收付关系以及显著的对外财务费用节省。实施的第二步着重于建立内部银行，它帮助附属企业计算和借记债务利息与其他费用、准许各所属企业之间的活期存款透支、控制内部借贷限额以及为子公司生成银行报告。此外，所建立的内部银行系统不仅承担了集团内的支付交易（内部支付），而且还承担了集团企业对外部合作方的支付（中央支付）以及子公司从外部合作方得到的收益支付，这项收入支付最初贷记在总部的内部银行账户上（中央收入支付），然后再划入子公司的内部账户上。自从建立了这种集中化的现金管理系统，该公司在提高了资金使用效率的同时，还更好地管理了企业的财务风险，并实现了收支之间的同步平衡。
我国的企业也已经在财务管理中关注现金的集中化管理，内蒙古鄂尔多斯集团公司便是一例。随着集团事业的迅猛发展和快速扩张，在财务与现金管理方面出现了不利于未来发展的行为。例如，一些下属企业依靠集团的“温床”，只管生产加工，忽视了销售市场的开拓，片面追求利润指标，费用摊提不实，成本控制不力，存货超储严重，造成资金闲置浪费，周转不畅，效率低下；全集团出现了高存款、高贷款的“双高”现象，有的企业存款闲置浪费而不能实施调剂使用；财务人员单方面听命于子企业领导的指挥，甚至出现欺上瞒下、违纪违规、损害集团大局利益。为了解决这些问题，从1999年开始，鄂尔多斯集团公司创立了以“四统一分”为主要内容的财务和现金管理新机制。
根据“四统一分”的原则，鄂尔多斯集团公司确立了以内部银行为中心的现金管理体制，其内涵是在“四统一分”的框架下，以内部银行作为集团内部全资、控股企业资金流程的必经之地和调控中枢，以现金统一管理和集中运作为核心，各全资、控股企业原有的银行账户统归总部财务机构内部银行接管，内部银行利用总体财务收支预算杠杆，实施现金流监控，调剂现金余缺，发挥资金*5效能。
具体地说，鄂尔多斯集团公司实行机构、人员、制度、资金的统一。在机构统一方面，集团公司所属全资、控股企业的财务机构为集团财务机构的派出机构；后者对各企业统一确定财务机构设置、编制定员。在人员统一方面，集团的全资、控股公司的财务人员由集团财务机构派驻和管理，实行垂直领导；财务会计人员的工资、奖金、福利、培训、招聘、岗位调配、职称评聘、人事任免统归集团财务机构进行安排；财会人员实行岗位轮换制，原则上两年轮换一次。在制度统一方面，各企业财务管理制度、政策及会计核算方式，统一由集团财务机构公司制定，各企业据此可制定本企业实施细则，但需上报审批后方可实施；集团财务机构对各子公司财务制度的执行情况进行检查。在资金统一方面，集团财务机构设立内部银行，作为内部结算中心，模拟商业银行的运作和核算形式，对各全资、控股公司的各项现金实行统一管理和运行，企业的财务收支全部通过内部银行一个漏斗进出，按预算实施监收控付，从源头上管理现金的流向。在此基础上，鄂尔多斯集团公司还实行核算分离，即将各所属企业和部门划分成独立核算的成本（费用）中心或利润中心。
实现了现金的集中化管理后，内部银行接管了成员企业原有的银行账户，并对应开设内部账户。当然，各企业的回款仍回到自己的账户，只是回到了内部账户上。内部银行可根据企业业务量大小，统筹调剂安排资金，资金由“散存”变为“统存”，*5限度发挥资金“蓄水池”作用，实现了一个漏斗进出资金，一个账户管住开户企业。此举之后，鄂尔多斯集团公司仅在2000年就节约财务费用1653万元。