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供应商单据处理流程从原先的48步减少到12步，每张单据的处理时间也从5天减少到2天……诺基亚确实享受到了设立财务共享服务中心的好处。而在此之前，诺基亚的供应商不得不将所有单据寄到各地分公司的财务部分别处理，这样不仅流程繁琐，而且不易保存单据。
那么，中国企业是否可以用这种共享服务模式呢？有道是“天变，人变，道亦变”，如果把企业财务管控模式看作“道”的一种，那么，这个“道”又应当怎样用呢？
建立财务共享平台
“我们公司旗下有近20个子公司，既要提高效率又要节约成本，缺少财务信息化平台可不行。”江苏帝奥控股有限公司财务总监程娟在接受记者采访时说。
“我们财务管理的核心就是控制成本，建立统一的结算中心，而成本管理中最重要的是原材料管理。”程娟告诉记者，如在使用ERP系统时，公司将承接到的订单下派给每个业务员，业务员根据订单将需要的原辅材料录入到ＥＲＰ系统里，系统将默认该批订单所有的原辅材料采购数。如果订单需要20万米布料，而采购人购买了21万米布料，那是录入不了系统的。
建立这样的统一结算中心后，各相关部门实现了信息共享，公司既控制了库存、节约了成本，也可掌握原材料动态库存情况。
除了总部集中服务这一模式外，有些集团企业采取的是在第三地设立财务共享服务中心的模式。
“比如中兴通讯，其总部在深圳，财务部在西安，公司在全世界的财务核算业务很多都集中在那儿。”清华大学会计学教授于增彪表示，设立财务共享服务中心后，中兴通讯集团富余的会计人员一部分分流到子公司，辅助子公司搞 预算管理、成本管理和业绩评价，另一部分分流到销售部门做销售财务人员，协助或者直接承担销售任务。
财务共享服务中心目前在国际上很流行。这种模式在提高效率、控制成本、加强内控、信息共享、提升客户满意度以及资源管理等方面，都有明显的收效。
加入管控内容
“中国集团企业的现状更需要的是实行集权管理为主的财务控制型的管理方式，以保证集团企业的整体发展战略在分子公司得到贯彻和落实，并有效降低分子公司的财务风险、运营风险。”对外经贸大学金融市场与投资研究中心主任门明告诉记者。
门明表示，基于这样的背景，中国的集团企业所需要的财务共享平台不仅仅要提供流程简约和标准的集中服务，还应集中财务控制和服务的综合职能。所以，目前国内的集团企业所采用的财务共享模式，更准确地说是一种加入了管控内容的财务共享管控服务模式。
财务共享管控服务模式与国际上的财务共享服务模式一样，都是建立在信息技术及系统之上的。不同的是，财务共享管控服务模式的管理目标有两个：一是通过提供集团企业的制度标准化、运行流程简约化的运行机制，实现降低成本、提高效率的目标；二是实现强化集团内部集中管控、降低运行风险的目标。
从对成功应用财务共享模式的物美集团和国泰君安集团企业的分析来看，这种共享服务模式中 都有十分突出的管控内容。
除此以外，与共享服务中心不同的是，现阶段的财务共享管控服务中心不需要像国外企业集团那样选择一个独立于总部和下属单位以外的第三地作为办公地点，它是在原有的集团财务管理机构的基础上进行适当的财务组织变动而形成的。因此，财务共享管控中心比财务共享服务中心少了诸如寻找办公地点、招募财务人员、适应当地文化与环境等不便因素，同时也大大减少了相应的创建成本。
统一资金管理与监控
现代集团企业财务管理的核心内容是通过现金流动有效控制企业的经营活动和财务活动，以获取*5的收益。而在过去，总部、区域、营业部等各级单位、部门的现金收支由各级自主完成，基层管理人员自主权大，总部缺乏有效监控，无法掌握实时、准确的数据。
采用财务共享管控服务模式后，集团可以执行集中支付、控制资金头寸，从而大大降低支付风险，减少手续费用。同时，总部可以实时监控到资金的流动情况。
程娟对此颇有感触：“在资金集中管理方面，我们采取总公司统借统还的原则，然后根据各分公司近一个月的资金需求情况及各分公司上报的资金计划再下拨到各分公司，各公司使用资金的利息本着谁使用谁付息的原则，月末由总公司开‘利息分割单’并按银行同期利息向分公司收取。”另外，在需要一线进行基础设施投入时，可以对其进行全流程的控制，即通过对一线所采购设备进行集中采购，以获得价格或服务方面的优惠，改变过去各个基层单位“单打独斗”的状况。可以通过共享管控服务中心，汇集各基层单位的请购单进行预审，根据设备数量和型号选择采购组织，即确定是否采取集中采购方式。
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