AICPA:成长型企业如何制定出有效执行的“年度经营计划” (二）

　　因此，战略支撑体系的有效问题，是成长型企业在制定年度经营计划时必须予以特别关注的一个重要环节，是不同于跨国公司、成熟型企业关注点的一个重要区别，也是我们在为成长型企业提供年度经营计划制定与执行辅导时，需要特别增加的工作内容。
　　形象的来讲，如同影响城市交通的公路体系与交通规则一样，企业的战略执行体系、经营计划体系构成了影响企业执行力的软硬两个方面。对于多数成长型企业、民营企业来讲，我们在关注年度经营计划有效性的问题时，通常只关注其“交通规则”这个软的一面，往往忽略了企业的“公路体系”——即企业战略执行体系的支撑问题，忽略了经营计划与企业战略支撑体系的协同匹配、互动共生问题，而这些忽略的东西却往往是造成成长型民企经营计划难以实现的主要原因所在。
　　因此，成长型企业在制定年度经营计划时，首先要通过对《企业业务/竞争战略》体系、《企业职能支撑战略》体系的澄清、优化，梳理优化企业的战略执行能力体系，为经营计划的有效建立和有效执行提供支撑平台，为各级管理者、各个部门的协同运作提供基础的流程、机制与协作支持。
　　事实上，我们多年的教练咨询、培训辅导实践证明，借助我们的《战略执行力与组织能力全景图》和量身定做、分步实施、持续改进的《战略体系澄清工作坊》系列，既可以帮助成长型企业快速、有效地建立和优化“战略执行体系和组织能力体系”，也可以大大提升企业“年度经营计划”制定和执行的有效性。
　　同时，通过《工作坊》系列活动过程中各级管理者的深度参与、观念碰撞，还可以推动企业老板、管理团队在经营理念、管理理念和管理方式方面的成功转型和共识深化，并进一步实现适合企业特点的管理理念和管理方式的有效融合，实现企业管理体系、管理能力与企业发展进程同步的持续优化、持续提升。（详细内容可参见文章：《成长型企业战略执行力、运营效能提升系列》、《转型企业如何成功组织“战略执行工作坊”》等）
　　3.制定过程的承诺有效：在这个环节，我们需要关注“方法有效”和“有效承诺”两个层面的问题，而这两个问题又是相互交融的。在这个环节，通过引入《年度经营计划的有效管控流程》、《计划有效制定与执行的“八步GAP法”》等有效方法、a1实践，从流程上、形式上帮助企业老板、管理团队了解如何制定出企业期望的“年度经营计划”，快速掌握计划制定相关的知识技能、方法工具并不是什么难事，问题是如何让大家真正掌握、用好这些方法，让大家队对于做出来的计划有效承诺，这才是计划有效、执行有效的关键。多年的咨询实践证明，要真正实现“年度经营计划”的有效制定和有效执行，流程中还有两个问题需要予以特别关注：
　　1）“经营目标”的有效制定与承诺问题。对于成长型企业来讲，“有效目标”这个环节是老板和管理团队争议最多的环节，其实也是成长型企业与成熟型、跨国企业区别最突出的环节。目标年年下达、甚至强压下去，可是要让目标有效，则是不同企业见功力的事情。
　　在咨询实践中我们看到，在这个目标制定环节，导致老板与管理团队对经营目标的分歧很大的问题，导致大家对企业最终下达的目标缺乏共识的问题，往往是由于大家对于市场机会、竞争状况、企业资源支撑等等问题的认识不同、认知模糊、经验不同、信息不对称、分析不透彻等因素带来的，也是由于大家缺乏沟通工具、缺乏沟通平台和机制带来的。事实上，这个分歧往往是计划难以有效执行的基本前提，是导致大家对于计划目标是去承诺的一个基础前提。
　　因此，在这个环节，企业要通过引入细致的市场分析、竞争分析、网格化管理分析、价值链分析、组织支撑分析等流程和工具，为大家的分析、沟通搭建一个共同的平台，提供一个共同的沟通语言环境。同时，借助《工作坊》的深度沟通方式，通常也是一个比较有效的解决方法，借助专业工具和《工作坊》的有效结合，往往可以在消除大家的误解、误读、对抗的同时，还可以进一步提升管理团队对目标的挑战欲望、提升大家对实现目标的信心和承诺度，从而在计划的设计环节为计划执行的有效性奠定一个良好基础。
　　2）计划举措的有效制定与承诺问题。这个环节，其实是经营计划能否有效实现的关键环节，可往往是成长型企业里被老板和管理团队轻易带过的环节，也是我们与国际一流公司执行有效性差距形成的一个重要原因。
　　从方法方面来讲，《计划有效制定与执行的“八步GAP法”》已经比较全面、系统地提供了一套有效的流程。问题是，往往由于大家对这个环节的重视程度不够，在运用这些流程工具制定举措的过程中，要么是导致制定的举措与“消除差距、达成目标”的要求相脱节，要么是仍然凭经验、拍脑门制定一个措施，举措的有效性、关联性、创新性。。。等问题几乎不被重视，甚至在制定举措时，本身就没打算自己会真正执行这些个举措，那么在计划的实施过程中结果可想而知了。
　　同时，从流程形式来讲，由于传统上计划制定的流程中，质询环节和举措制定环节是分开两个流程环节进行的。这种流程设计也会导致在整个差距分析、举措制定的过程中，纵向、横向的相关部门、以及上级主管部门对“消除差距、达成目标”相关举措的形成过程参与不够，对于举措的质疑深度、质疑专业度、对创新突破的压力等没能在计划制定、举措指定的过程中发挥出足够的作用。
　　因此，在我们建议的流程中，我们将计划的形成和质疑过程尽量同步进行。通过引入《工作坊》这种深度沟通形式和价值链上下相关部门工作组的形式，确保在计划的制定、调整、质疑、优化的整个过程中，企业各个横向、纵向业务和职能部门能够按照企业的定位、指导方针的要求协同合作，确保关键成功要素、关键举措方案得到有效制定和有效协同。同时，通过引入《工作坊》等沟通、研讨方式，可以确保纵向、横向相关部门对于计划举措制定的背景、原因有充分的理解，这样才能够为后续的执行、调整、优化提供有效的保障和支撑承诺。这种方法其实也是像IBM、GE这样的跨国企业经营计划执行力强的一个重要因素。