中电新闻网讯 通讯员 陈翌爽 报道 在党的群众路线教育实践活动中，发展问题是职工群众最关注的问题之一，面对宏观经济的新常态，面对复杂严峻的市场形势，如何科学研判，积极应对，深入推进一流综合性电力集团建设？国电集团将企业利益和群众利益放在首位，切实转变发展理念，树立正确的业绩观，提升企业发展水平，传递企业发展的正能量，切实保障教育实践活动取得实实在在的效果。

 

　　政绩观和发展理念，是企业[*{a}*]转变作风的核心问题。党的群众路线教育实践活动开展以来，国电集团坚持活动开展和完善企业发展战略相结合，整治“四风”顽症和破解改革发展难题相结合，从总部机关到基层单位，从高层[*{a}*]到一线员工，做好“五篇文章”，建设“五个国电”的理念日渐深入人心，一场自上而下推动科学发展的行动正层层开展。

 

　　效益优先 认识到位行动自觉

　　在巍峨的天山东段南麓，茫茫戈壁滩的边缘，有一片煤炭资源丰富的“疆电外送”基地，国电新疆公司哈密2台66万千瓦发电厂高高耸立在这里，这样的大容量、高参数疆电外送项目是国电新疆公司今后发展的重点，也是公司转变发展理念的具体体现。

 

　　在国电新疆公司[*{a}*]班子对照检查材料里有这样一段话发人深思：前几年，公司注重发展规模和速度，前期工作摊子铺得大，有些项目投入了一定的人力和资金，未能有效发挥作用……这样的问题，也不同程度的存在于集团公司其他分、子公司。

 

　　在2014年工作会议上，国电集团董事长乔保平殷切要求分、子公司主要[*{a}*]，做好发展工作，根本的是要解决好政绩观和发展理念的问题。在发展的问题上，集团公司党组是坚定不移的，不是不发展，而是要不折不扣地贯彻中央的要求，从根本上转变发展理念，实现有质量、有效益、可持续的发展。

 

　　在新的发展理念指引下，公司系统发展工作迈上新的台阶，呈现新的特色。国电集团严格投资程序，加强计划管控，坚持效益优先、优中选优，提请计投委审议通过的36个项目，资本金内部收益率都超过12%。国电集团加强战略管控，优化布局结构，优先发展新能源和清洁能源，风电继续向内陆、东南沿海等消纳能力强的地区快速拓展，负荷中心的华东五省市煤电装机总量继续保持可比[*{9}*]。不断突破重点项目，赢得发展先机，沿海地区和外送电基地火电项目前期工作取得重大突破，博兴项目在山东省上报项目中排序*9，宿迁扩建项目和南通天生港二期有望列入国家2014-2015年电力发展规划，上海庙等7个项目近1200万千瓦规模列入外送通道配套煤电项目，项目和总量在可比发电集团[*{9}*]。

 

　　科学的发展理念，成为推动国电集团健康发展的力量源泉，在部门和分、子公司共同努力下，国电集团完成三年规划滚动调整，深入研究区域资源优势、投资环境、市场条件和企业自身投资能力，明确区域公司定位和未来发展思路，追求效益和质量，不断做强主业，转型升级，成为公司系统的自觉行为。

 

　　优化资产 清理包袱做好减法

　　从2013年底的12279万千瓦到2014年中的12107万千瓦，国电集团装机容量的减少，体现的不是退缩，而是壮士断腕的勇气，是开拓发展新局面的智慧。与装机容量减少相对应的是，国电集团60万千瓦以上装机占比提高4.1个百分点，火电单机容量提高了1万千瓦，新能源发电装机容量占比提高0.4个百分点。

 

　　2013年初，火电企业外部经营环境明显向好，经济效益显著提升，但国电在山西区域的长治、榆次等电厂仍然出现较大亏损，这样的效益“出血点”公司系统还有不少。面对这类长期亏损、产业前景不明、缺乏控制力的项目怎么办？乔保平董事长在2014年工作会上明确指出，就国电集团目前的发展阶段和资产状况而言，扩大规模是发展，优化资产也是发展，是更深层次的发展，我们必须牢固树立这个理念，坚定不移地推进优化资产这项工作，决不能犹豫和动摇。

 

　　2014年初，国电集团党组决定对长治热电实施控股权转让，迈出了优化资产的*9步。国电华北公司落实国电集团要求，选派精干人员，仅用90天即完成股权转让工作，长治热电持股比例由86.09%降至20%，华北公司合并报表增利2.24亿元，降低资产负债率1.85个百分点。随后，又转让了榆次热电25.81%股权，吸收资本金1.7亿元；转让长期未取得“路条”、预期效益不确定的高河项目及其2000余万元前期费用，实现了集团利益“颗粒归仓”。尝到甜头的华北公司，对资产优化工作认识深刻，班子成员在专题民主生活会上一致表态，要认真总结在长治公司、榆次公司等企业股权优化方面的经验，进一步推动低效、无效资产的处置，不断优化资产质量，提高公司整体竞争能力。

 

　　资产质量的优化，体现了国电集团勇于面对难题的问题意识，国电集团已经提出要按照国资委要求，通过3年左右时间，基本完成对主要低效无效资产的清理处置工作，建立健全资产持续优化的长效机制，形成战略清晰、主业突出的业务结构，企业的资产质量和经营效益明显提升。

 

　　资产质量的优化，体现了国电集团精打细算的经营意识。在资产处置前，国电集团坚持战略[*{c}*]，划清处置界线，规范操作程序，强化资产评估，完善和落实低效无效资产处置三年规划。对非主业、非核心、不具备竞争优势的企业或业务进行精细测算，择机关停或转让一批经营环境恶劣、扭亏无望、没有发展前途的小水电、小煤矿、生物质发电等项目，坚决退出一批长期没有收益、缺乏控制力的参股资产和项目，尽快止住出血点。

 

　　一年来，国电集团完成了亏损火电企业的资产处置，推进光伏和煤化工产业的重组整合，与中电投开展资产置换，加快蒙能投、益阳、宁东煤化工等资产重组，资产处置涉及发电装机615万千瓦，资产总额548亿元。

 

　　完善机制 从上到下传递责任

　　2014年6月27日，国电集团规范董事会建设工作会议召开，标志着公司向建立现代企业制度、完善法人治理结构迈出了历史性的一步。抓住董事会制度建设契机，国电集团围绕重要领域和关键环节，加强顶层设计，用创新的思维推进改革，用改革的办法破解难题，不断探索建立健全与董事会制度相衔接相匹配的新体制和新机制，引导干部树立科学的发展观和正确的业绩观。

 

　　在公司治理层面，国电集团坚持高起点高标准，加强董事会组织建设，建立完善的工作机构，全面梳理管控体系，加紧完善战略规划与投资管理、预算、融资、审计与风险管理、业绩考核与薪酬管理、生产经营管理等制度体系。

 

　　转变发展理念贵在持久，深化投资管理体制改革，形成保证发展的管理体制是长久之计。国电集团落实子公司投资责任，从源头上治理盲目投资的乱象；严格投资决策程序，严把立项开工关，强化前期论证、基本建设和后评价的全过程管理，强化投资责任追究，严控投资风险；加大前期工作力度和深度，重点做好论证优化、落实投资条件和风险控制等工作；树立基建价值管理和基建为生产经营服务的理念，加强基建全过程精细化管理，强化安全、质量、造价、进度、环保“五控制”，进一步提高管理水平和投产质量。

 

　　如何让科学发展的责任层层传递，是转变发展理念的一道必答题。国电集团坚持定量考核和定性考核相结合、平时考核与定期考核相结合、组织考核与群众评议相结合，引导干部树立科学的发展观和正确的业绩观，交出了一份份答卷。在考核方式上，将目标责任制考核纳入综合考核评价范围，加大绩效考核的权重，[*{a}*]班子考核的绩效权重由原来的50%增加到60%，[*{a}*]班子个人考核的绩效权重由40%增加到70%。全面推行[*{a}*]人员业绩考核制度，[*{a}*]人员关键业绩目标依据企业年度目标责任书、企业年度工作会议或职代会确定的年度工作目标和重点工作任务确定，并确保可比先进、有效改善或同比[*{9}*]，对出现重大问题的，实行负面清单制度。将年度考核结果作为[*{a}*]人员使用的重要依据，对于年度考核得分较低的[*{a}*]班子和[*{a}*]人员，进行诫勉谈话；问题严重的进行组织调整。同时,将年度考核结果作为[*{a}*]人员年薪的重要依据。

 

　　企业能不能发展好，能不能实现“建设一流综合性电力集团”的目标，树立正确的发展观至关重要。各级党组织和广大党员干部抓住教育实践活动的契机，牢记“企业身份”和“市场主体角色”，遵循企业发展规律和市场经济规律，以作风建设的新成效，开拓了企业发展的新局面。