小编导读：一起走近特雷克斯CFO聂旻，看看CFO会给即将毕业的你怎样的工作建议！
　　我大学毕业之后到现在十来年的工作经验，除了两年是专职在资金管理之外，剩下十来年都是专职在管理会计这个职能，所服务的企业都是美国的上市公司，在这样欧美大企业里工作，有的美国公司甚至给我们管理会计人员有一个KPR绩效考核指标甚至是说你在你自己办公室里的时间不能超过20%，要有80%的时间都在和业务部门开会。会考察你的时间。如果你就躲在你的办公室里做一些文案工作，他觉得你没有起到管理会计的功能。
　　我今天借此机会跟同行分享一下我这些年在欧美企业里所看到管理会计的一些具体实践，有必要跟大家进行分享的一些地方。
　　1、最重要的是要给管理会计腾出一点空间来，*9步需要把一些专业职能进行高度集中化。比如司库职能，大概十年前我在惠普服务过，惠普整个亚太区司库职能只有一位同事，进行高级资金的安排和管理，当然会有上海一些共享财务中心的同事帮他去银行进行必要的交接。
　　保险安排。我们公司是五百强企业，全球那么大的业务、那么多的企业、那么多的工厂，几百家工厂和制造点，做全球的保险安排的一共只有三位同事，大家在美国，我是中国区的财务总监，不需要考虑这个工厂应该上哪几个险，用哪家保险公司，用什么保险费率合适。不是说我不愿意跟保险打交道，的确没有太多时间专注在这方面专业知识的学习上。我们这三位在美国总部的同事会在全球把保险安排好，我就再也不用为这些事情担心。当然具体有一些系统工具能帮助到他。
　　还有一些内审职能就更应该集中统一起来，这样才真正给管理会计在企业里的发展腾出了空间，把管理会计人员的时间真正放在给企业带来增值的活动中去。
　　2、在西方企业里，如何培养管理会计的?在他看来，管理会计是必须大力培养，并且培养为咱们企业的业务合作伙伴的。所以有一个比较完整的能力体系在西方这些大公司里是比较成型的体系可以分享给大家，基本上可以看到有三个圆，代表着管理会计如何成长为一个业务的支持伙伴，*9个圆圈肯定是我们的管理会计、财务会计这些知识，财务会计知识肯定是一个基础，管理会计会在它之上，会成为咱们财务知识体系;还有一个圆圈是管理知识，就像一开始上海财大副校长分享的，如何了解一个企业的盈利模式，这些都是你需要了解、需要掌握的管理知识，这个圈也是非常重要的一个能力，你要了解这些管理的知识;还有一个圆圈是我们管理会计人员自己的一些行为能力，比如他的沟通能力，他是否能够当众发表一些公众演讲，他在一些重要业务会议上能把他辛辛苦苦几天几夜加班算出来的业务数字能够清楚、有效的表达出来，让企业的管理者知道企业是一个什么情况，未来会有一些什么变化，他是不是具有这种能力。我们现在看到有一些管理会计在转型过程中还带有特别多财务会计的痕迹，他在沟通表达能力方面可能欠缺，一些重要信息得不到沟通的话，实际上你做的东西都白做了。这三个是或一不可缺的。
　　在企业进行设计业务信息流程的时候，你的管理会计要参与整个信息流的设计、信息系统的设计，因为你的管理会计会是一个重要的数据的使用者，在设计前阶段希望能够更多的和我们管理会计一块来看这些流程的设计，能不能有效的拿到这些需要的数据。
　　管理会计在西方企业里，2009年金融危机之后，对于出现危机信号的预警能力和对业务今后增长的预测能力，这两块在管理会计里得到特别大的重视。这些年对于这块知识的学习和一些实践是受到比较多探讨的，所以大家在自己企业里涉及管理会计职能时要对这一块重视。
　　对于信息及时性的要求也越来越多的得到强调。什么叫及时性?可能老板每天拿一个手机，这个月到今天限时你的出货情况做到了你预算的几成，完成了多少预算，不管你的出货水平还是部门预算的开销，你花掉了多少，还能不能再出差了，我要不要临时性的控制住出差，不让大家再出差了，管理会计信息的及时性也需要大家思考。