晚上听了一节高顿的管理会计体验课，受到了很多启发，之前工作中遇到的觉着有问题的地方，好像找到了一些解决办法或者思路，且不论正确不正确，都使得管理会计变得更有趣了。
　　第一、关于总部公共费用的分摊问题
　　总部的公共费用，如信息化费用、HRSSC费用、FSSC费用等，按照集团贯彻的“谁受益谁承担”的原则，要按照一定的规则（大都是按照人员占比）分摊到各个部门。18年底决算时，因年初没有做这部分预算，所以集团就要求增加实际费用的同时增加预算费用，即预算数=实际数，这样其实会对达成率有一定的影响：
　　假设原达成率Y1=a/b，增加的分摊费用为x，则增加后的达成率Y2=（x+a）/(x+b)，那么Y2-Y1=（x+a）/(x+b)-a/b=x(b-a)/(x+b)b，当a=b时，Y2=Y1；当a>b时，Y2<Y1；当a<b时，Y2>Y1。所以对于原来达成率比较高的部门是不利的，会降低达成率；对于原来达成率不高的部门是有利的，会增加达成率；只有达成率为100%时，才没有任何影响。
　　19年做预算时考虑了这部分费用，但实际决算时，决算数与预算数一般不相等，可能大于也可能小于，不管怎样，都影响了部门实际的达成率。考虑到“考核是看部门可控的成本”“考核≠考评”，像分摊的信息化系统的费用，并不算是部门可控的费用，所以考核部门时可以不算上这部分费用，评价时再加上这部分费用，以此来分析部门对公司整体的贡献，可能这样考核和评价会相对公平一些。除此之外，平台费用中的租赁费、物业费等是否也可以这样处理？有时间考虑一下。
　　第二、考核指标中增加净利率指标
　　净利率=净利润/销售收入，可以衡量公司收入一块钱可以带来多少利润，用来评价公司的经营效率，是杜邦分析体系中一个比较重要的指标，在财务会计和管理会计都比较实用。目前公司的指标分析中常用的是净利毛利率=净利润/销售毛利，衡量一块钱毛利可以带来的利润情况，但实际上这个指标并不直观，有了收入之后要先考虑毛利率，然后再到净利毛利率，可以考虑增加净利率指标，两者合起来看，可以更直观的分析公司的经营情况。
　　第三、不同增值作业的成本管控思路
　　今年的疫情使得各个企业都遇到了很大困难，要想继续生存下去，就要降本增效。目前公司是提倡极限降本，节省费用。参考价值链分析，可以将企业作业分成增值作业（如研发、设计、生产、销售等）、次要增值作业（人力、财务、法务、信息管理等）、不增值作业（如返工、维修、内部运输等），分别实行不同的成本管控思路。如对于增值行为，要追加与平衡；对于次要增值行为，要简化与平衡；对于不增值行为，要完全剔除。
　　第四、杜邦分析在实践中的运用
　　杜邦分析法是一种评价企业盈利能力和股东回报水平的方法，它利用主要的财务比率之间的关系来综合评价企业的财务状况。基本公式：
　　净资产收益率（ROE）=净利润/权益
　　=（净利润/总资产）*（总资产/权益）
　　=（净利润/销售收入）*（销售收入/总资产）*（总资产/权益）
　　=销售净利率*总资产周转率*权益乘数。
　　以下将通过案例来说明如何运用杜邦分析方法。
　　案例1：若奢侈品公司遇到客户退货是选择①直接退款，还是②软磨硬泡给客户更换一个价值更高的产品。
　　选择方案②。因为奢侈品公司更注重净利率，总资产周转率不高，虽然软磨硬泡会耗费一定的时间，但东西销售出去就会有一定的利润，若直接退款，则无任何利润，商品不知道什么时候才能继续流转。
　　案例2：若大众餐厅遇到客户退菜，是选择①直接退款，还是②更换新的菜品。
　　这个时候选择方案①。因为大众餐厅利润率低，所以更在意资产周转率，直接退款之后，可以增加翻台率。
　　所以知识重在运用，不用时它只是躺在脑海里的一串计算公式，拿来分析实际问题时，知识才活了起来。明晚继续听课。