预算是企业发展的保证,企业经营不可不懂管理会计！

　　预算，是在预测和决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内企业资金的取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所做出的具体安排。

　　太难理解？简单讲，预算是一种工具，通过有效地组织和协调生产经营，把企业的业务活动向预定目标进行引导，有计划按步骤得完成既定的经营目标。

　　预算管理既包括编制财务计划，又包括实现财务计划。

　　企业发展大了，每项看似最低的一项生活中柴米油盐拉出来都不低于百儿八十万的，如：车辆费动辄一二百万的，差旅费少则二三百万的。每项不低于1000万的预算，若每项中能否扣出10万元，压缩1000万元对整体预算而言轻轻松松。但企业得利润和发展不是扣出来的，而是靠体制管理预算控制的。

　　正所谓不当家不知柴米贵。老板、职业经理人、企业员工相比，自是老板最知晓最能认清预算的本质与利害关系。但惟有企业老板意识到还不够，还需要企业全员都要有企业经营意识，并为企业的整体经营和发展着想。

　　对企业老板而言，企业不怕没钱，就怕没人，不怕没人，就怕没能人；所谓能人就是有较高层面的认识，能为企业发展开源节流。

　　如果企业中层以上都有清醒的认识，这样的企业才不会垮掉。很多企业也在做预算，也有做好预算与管控的想法或初衷，但若是意识错误的，未能与企业发展战略紧密结合起来，在预算上扣压、指责，没有树立一个正确的企业年度预算意识，就是将预算的再怎么缜密，对企业稳健发展也无裨益。意识都错误了，能保障方向吗？

　　企业做预算，站在企业发展层面讲，就是在做战略导向。单纯地站在生产角度带着生产型指标做预算容易，但站在企业层面角度，做生产型指标，就需要站在企业发展全局的角度。因此，无论是中心还是部门做预算，目的考虑清楚做预算的本质是什么？本质是做导向。

　　对企业来说，搞经营不把经营结构搞清楚，做方向就如同缘木求鱼。另外，企业发展阶段不同，策略有别，不宜轻易拿自己找对手比，情况不同，没可比性。

　　如何分析导向？取决于三点：第一看自身发展现状，看企业未来三两年的发展战略；第二是看行业大环境。例如：原材料行情有变，相应带动销售市场的变化。它的变化，代表了产品结构要调整，不调整，将打乱你的企业机构，是占主导作用，销售市场整个调整，才决定预算的整个调整，关系到预算的变动。如果资本结构跟不上，完成比例可能会下降，调整范围也不大。因此，企业要根据原材料行情的变化，适时进行调整；第三是看其他环节，诸如：企业的研发，生产，以及新增项目、经营结构等。

　　企业的战略规划体系的进一步细分与落地，就是企业年度战略目标的体现。举例说，第一年投入期，投入多少？第二年持平增长期，增长多少？第三年快速增长期，增长多少？依据是什么？

　　A企业是一家劳动密集性的生产型加工企业，从内勤到生产一线，企业员工一两千号人，规模上也是上十亿元的企业，且正处于快速发展期。年终企业在召集几大部门做预算时，正是因为整体战略发展体系不够清晰，导致企业年度战略目标制订上出现了偏颇，预算下来，企业忙活一年到头利润是负数，如同数千人一起辛辛苦苦忙到头，到头来净是白忙活了一场。而且当中预算会开了一场又一场，互相推诿、指责。然而，细究不难发现，关键还在于未能制订一个清晰的年度战略目标。

　　于教授通过具体的三个案例为同学们分享了预算管理与经营、预算管理体系化、预算控制与ERP。

　　中国石油化工股份有限公司中原油田分公司（简称中原油田），又称中原油田勘探局。是一个集油气勘探开发、建筑工程、炼油化工、油气销售和机械制造于一体的综合性国家控股的集团公司。为资源开采企业,油气生产经营活动具有一定的特殊性,特别是油价与国际油价基本接轨后,油气产品收入已成为油田生产经营的不可控因素,因此,中原油田如何围绕“控制成本”科学编制预算,促使企业达到降本增效目的,已成为中原油田迫切需要解决的现实问题。为此，2010年中原油田树立“一切成本都可以降低、一切费用都可以挖潜、一切工作都可以提效”的理念，在“分、比、挖、评、促、考”6个环节，充分调动全员挖潜增效、降本减费的积极性，实现发现成本、开发成本、操作成本和社区费、管理费分别降低10%的目标。

　　2002年，国华电力公司的前任总经理顾峻源去香港中华电力参观，发现那里贯穿企业所有业务环节的信息管理系统，居然是一套完整的SAP的ERP，这实在让顾总惊叹不已。上下贯通的一体化系统，使香港中华电力就像一个透明的企业，可以随时观察企业细枝末节的每一个数据的变化。相对于内地众多电力企业各自为战五花八门的信息系统现状，香港中华电力的ERP简直像一个“迷人的仙境”。

　　这个“迷人的仙境”里，最让顾总念念不忘的，是一只哭泣的小猫。这只小猫，是香港中电力ERP系统中，一个用来进行资金预警的卡通动画。

　　当公司的费用支出超过预算警戒线时，系统会自动进行报警，如果用户通过调整预算仍然发生了费用，系统虽然会继续运行，但一只小猫就会出现在用户电脑屏幕上开始“哇哇”哭泣，而且会跟随着用户一直哭泣到整个财年结束。这只悲伤的小猫让顾总领悟到了一个企业管理的哲学：企业管理思想是需要固化在业务流程中的，而这个过程是需要系统来进行警示的，小猫为什么会哭泣，因为企业管理中出现了异常问题。

　　回到国华电力之后，顾总经常给员工讲起这个故事，以至于后来，国华电力公司到处都流传着顾总的那句“名言”，“猫为什么哭了”。

　　那么对于国华电力来说，是否也能找到那只哭泣的小猫呢？

　　国华公司成立后，企业通过推行全面预算管理和绩效管理，从第一年的亏损2.6亿元，到第二年减亏，一直到2003年实现净利润3亿元，完成了从生存到发展的快速过渡。国华电力公司下属有20多家发电企业，投入运营的发电容量有516万千瓦，在建项目的规模有780万千瓦，准备开工的项目还有5、6百万千瓦，计划在2010年达到的装机容量3500万千瓦，这样的发展规模和速度，国华需要一个可靠的运营机制来管理；同时，在企业规模日渐壮大的过程中，更要控制好经营风险，企业需要一个健全高效的管理工具；而且，国华作为一个1999年才成立的全新管理体制的企业，公司本部只有五、六十人，也需要建立一个高效实用的信息系统；再加上财务管理、人力资源管理等方面的种种需求，国华电力迫切需要这样一只体系化的小猫，对自己不断扩张的业务给予理性的审视和提醒。

　　华北制药集团倍达有限公司是我国制药业最大的合资企业，以生产半合成抗生素原料为主。1996年投资6亿元人民币在河北石家庄建厂时，医药市场就已处在了激烈的竞争中。为了保证6亿元投资的厂子不重复低水平的发展，华北制药集团倍达有限公司的领导人认识到，企业的发展如果只靠雄厚的投资、先进的自动化生产设备是不足以在严峻的市场竞争中取胜的，它还需要企业领导能对本企业的内部运转情况了如指掌，俗话说知己知彼百战不殆！所以在建厂初期企业领导就决定投资5000万元人民币，采用现代化管理手段——ERP管理企业。

　　ERP系统自1998年在华北制药集团倍达有限公司实施运行以来，取得了比较好的效益，由于人为因素引起的生产波动明显减少，产品质量平稳，工作效率提高，减少了劳动力，比如在新上项目上，原来需要600人的工作量，现在只需300人就够了。此外ERP的实施还对医药企业的GMP认证、通过IS09000认证有很大的帮助。在谈到华北制药集团倍达有限公司今后在信息化建设的发展方向上，刘副总经理说，将来要把这套ERP系统逐渐完善，要充实数据库，在模块的增加上以满足生产功能为主。

　　战略预算是指以战略为中心,以企业战略的实施为预算最终目标,围绕战略这个中心设计预算内容体系和以战略为预算编制起点的一套预算管理体系。常见的战略预算体系是将预算管理与平衡计分卡相结合,固绕企业战略目标,从财务、客户、内部营运过程、学习与成长四个角度入手,制定企业各个部门的综合预算体系。战略预算的本质是为实现企业战略目标而配置企业资源的一种管理活动。战珞预算的引入可以改变传统顶算的定位,使得预算成为整个战略实施过程的个部分,使战略和预算之间建立紧密的联系,使得企业的长期发腰战略得以落实和执行。

　　天津一汽丰田公司(下文简称TFTM)是国家商务部批准成立的大型中外合资企业,出资方为中国第一汽车集团公司、天津一汽夏利汽车股份有限公司、丰田汽车公司和丰田汽车(中国)投资有限公司,在成立之初,受公司内外部环境因素的影响,公司战略存在着一定的不确定性:

　　首先,合资双方战略取向的分歧导致合资公司自身目标迟迟难以确定,中方股东偏重财务收益,而外方更看重市场;

　　其次,合资企业内部在员工行为、制度等方面的跨文化差异使组织的发展前景存在着较大的不确定性,战略目标的达成似乎无从谈起。

　　最后,国内汽车市场发展和变化更加迅速,竞争对手的行动、公司自身的优势都尚未明确显现,正如公司某高管所言，公司的战略目标一开始不是很明确。刚开始时,只是想着顺利投产,产品下线。然后是成本和价格的竞争。

　　直到2005年底,随着车型布局以及产能扩张与储备的逐步完成,双方股东谈判实力的变化以及相应的目标的调整,公司才提出明确的战略目标,即2010年实现产销50万辆,销售收入800亿元的发展目标。首先根据合资双方股东的目标做3-5年的中长期滚动经营计划,经营计划从产品战略计划出发,内容涉及计划期间新产品(车型)的投放、技术的选择和更新/生产规模的扩张等等,并制定与产品战略计划相对应的产品生命周期核算计划;其次根据产品战略计划编制生产产品的资源需求计划,包括人员/设备计划、资金筹措计划等;然后依据中长期经营计划对经营计划中第一年做详细的年度预算。