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某连锁餐饮业，我们暂且称为A企业。随着规模越来越大，连着两年中央加工厨房都处于亏损状态。该企业全国有近三百家加盟店和六十多家直营店，直营店配送全部原料和物耗。加盟店关键原料A由中央厨房统一配送。直营店配送加成在5%-10%之间，但比各店自行采购价格低。加盟店关键原料A配送毛利为25%。按正常测算，除去中央厨房成本和费用，14年几个亿配送额，利润应该在一千万左右，可实际却亏了500多万。中央厨房的亏损让营运少拿了不少绩效奖金，所以营运部门一直要求查找原因。
董事会多次组织财务、营运讨论分析，但每次都没有结果。财务部门也以中央厨房收入、成本为主要依据，运用比率分析等手段，细化到对中央厨房的各单品毛利率加以判断，得出的结论是许多配送是亏本配送给各店面的，因为利润转移到各店面，导致了中央厨房赔钱。把物流叫过来，物流认为与他们无关，他们只是负责送货，如何配亏了他们怎会知道。又让部分店面店长参与讨论，店长们认为我们是按公司规定的价格，根据需要申请配送的，配过来多少全都用于经营了，最后弯又绕到财务，账都是你们财务记的，怎么还要问我们？
最后财务得出结论：肉烂都在锅里，中央厨房不赚店面赚了。
但营运不接受财务部门的结论，坚持认为今年几个亿配送额，即使考虑到店面，利润也是不对的。财务经理压力巨大，建议招聘一名经验丰富的财务总监。企业招聘了新的财务负责人老王。老王上任后的第一个任务就是查找中央厨房亏损的原因。
老王的思路与步骤
老王的思路：
老王的步骤：
01-了解、评估企业商业模式
老王做的第一件事是先了解企业商业模式并画出与中央厨房相关的简单商业模式图。连锁餐饮业的链条环节相对繁琐，商业模式不复杂但也决不简单。这里只针对中央厨房相关模式与链条进行描述，对企业整体经营战略层面和终端店面模块不再赘述。
除酒水饮料、面、大米、盐等直配商品和碗、纸巾等物耗外，中央厨房大部分原料都涉及采购、生产加工、店面再加工步骤，不仅物品原有形态改变，并且因存储模式和加工工艺，重量也相应改变。且食品都有严格的质量要求和保持期限。
02-梳理出的关键信息
根据商业模式，对整条业务链进行梳理，评估关键业务内控点是否有漏洞，老王通过与相关部门、人员沟通了解到如下关键信息：
03-老王搜集的资料
老王要求会计主管向他提供如下资料：
老王加班加点看了3年的账表，第五天去仓库“盲盘”了原料A、销量前3的原料、物料。同时主管会计把相关数据资料已经统计收集完毕，根据相关数据与资料，老王进行数据剖析、比对、挖掘，最终得出结论并出具报告。四张附表如下：
04-部分问题剖析
一、食品加工
因为生产加工当天采购，当天生产，当天全部配送，仓库直接进行一进一出走平了，账上不再反映。当天生产当天全部配送到各店（根据头一天各店报送数据进行采购），财务在进行账务处理时，收入按各店提供的配送单，成本按仓库记账数记成本。
二、物流配送
直营配送仓库和加工根据各店面申请单据数量进行配送并附一式两联的配送单（一联店面留存，一联由店面送到财务），物流送到后连同实物和单据送各店面，无店面验收签字环节。
加盟店80%~90%通过合作物流进行配送，另外一小部分由各加盟店面参加培训、召开会议等时自提。
三、核对环节
仓库、生产、店面、物流及财务没有核对机制，各自形成信息孤岛。
四、监控环节
有不完备的签字审核，但都流于形式，要么没有签字，要么只是形式上签字。
...
这里我只是起到抛砖引玉的作用，各位小伙伴们如有兴趣，可以思考下还有哪些问题没列出来？上述一至四点会导致哪些内控点失效？会形成什么后果呢？财务失控是肯定的，比如资产损失？有可能存在舞弊现象？
四个问题分别从四个不同的维度分析，小伙伴们可以考虑一下，都分别是哪几个维度呢？附表一加盟店的原料A和物流接收数据分别从哪里来的呢？二百多家加盟店，如果是你，怎样能在半天时间内搞到数据？从精益管理的角度，采购环节存在哪些问题？比如没有考虑损耗；附表三加盟店盈利有问题吗？问题在哪儿？附表四中四个店面的毛利率都代表了什么？谁正常，谁不正常？背后可能是什么原因造成的？
四个问题分别从加工、管理、内控和财务监督维度剖析。现实经营中的小弯弯真的很多，如果我们不是对业务非常熟悉，是不知道其中的小奥秘的。所以，想要做好管理会计，建议小伙伴们多到业务部门走动走动哈。
这只是企业很小的一部分，冰山一小角，下面还有好大一块。老王接下来花了两个月时间，对公司整体进行了诊断剖析，并提出了问题点，和因该问题导致企业何种结果，并以实际经营中的数据以标杆法列举，如果管理好的话，企业可以多赚多少银子...最后是期限一年的整改方案。
