今年，由原IMA主席Larry R. White先生领衔的研究团队率先完成了决策成本法概念框架。这是一个由原则、概念和约束条件组成的标准体系，企业可以据此选取最有效的成本计算方法，以提供组织内部所需的成本信息。8月9日，White先生应邀到上海国家会计学院，与广大校友、学员分享了这一*7研究成果。
关于决策成本法与成本会计、管理会计之间的联系，White先生用了一张企业财务管理全图来加以说明。决策成本法聚焦于绩效评估与分析、战略规划与决策支持，即下图红圈内的部分，和外部财务报表的需求无关。
至于为什么要形成概念框架，White先生说，一是信息沟通交流的需要，“正如会计准则的概念框架一样，这是基础。”二则是现实决策中成本分析方面的严重缺位。“不少公司直接采用财务会计的那一套成本分析方法和标准。”内外有别，需要另起炉灶。采用错误的原则和方法会对内部决策造成很多不便，比如运营成本分配到产品成本造成的扭曲、因为缺少流程和资源信息造成的透明度缺失、笼统的资金建模造成的相关性缺失、无法清晰地识别冗余能力等等。
White先生的概念框架可以浓缩在一张示意图中：
当然，任何方法都有其局限性，决策成本法也是如此。在建模方面，它有五大局限：客观性（Objectivity）,这要保证没有任何偏见；准确性（Accuracy）,比如需要准确识别隐藏的冗余能力；可证实性（Verifiability）,独立审核人员能够根据模型得到同样的结论；可测量性（Measurability）,有些服务型企业的成本本身就无法测定；物质性（Materiality），无法有效简化。在信息使用方面，则存在公平性（Impartiality）、一致性(Congruence)方面的局限。
此外，建模时有十个核心概念：
·资源（Resource），这是成本的来源；
·管理目标(Managerial Objective)，一个组织通常有成百上千个管理目标，比如美国宇航局的清洁工作，也是一个基层的管理目标；
·成本(Cost)，你用或不用，各类资源一直在产生成本；
·同质性(Homogeneity)，某些具有同质性的资源可以使用同一种方法来核算；
·可追溯性(Traceability)，从管理目标倒推，可以追溯至所有资源投入。如果资源分配不合理，管理目标就会被扭曲。这种追溯不限于资金，而是涵盖了各种关系，这些关系可以帮助改善运营；
·产能(Capacity)，这个概念很容易理解但最重要，这里涉及一个冗余产能的问题，“通常的衡量方法会导致人们把闲置能力隐藏起来，但决策者需要充分认识到这一点”；
·工作(Work)，它需要能承载对于产能的衡量；
·响应(Responsiveness)，它是特定目标产出量和投入量之间的相关性；
·归一(Attributability)，比如某经理人负责三个产品，他在其中的时间分配会有很大的偶然性，并不一定就是各占1/3。不管你怎么在三种产品上分配他的工资都不一定对，就需要归一到整个产品系列上，这是一种弱相关性；
·数据集成(Integrated Data Orientation)，这也是为了区别于传统会计管理，旨在整合基本的数据元素。
在信息使用时，也有相应的基本概念：可避免性（Avoidability），通过决策可以减少的投入；可分解性（Divisibility），比如某机器维修人员只需花一半的时间就可以做好本职工作，你是不是就可以只付一半的工资？你需要找到能更好地利用他能力的工作。这就是不可分解的资源；可联动性（Interdependence），管理目标之间的关系，比如新员工入职，你需要抽调*4的员工去培训他们，这会影响现有工厂的产量，根据现有的模型，这个成本无法确知；可替代性（Interchangeability），比如有两类会计人员，做事快的和能解决复杂问题的，两者无法替代，一旦换岗，整体效率就会大受影响。
White先生说，成本决策法概念框架本身不是一种内部成本计算方式，它旨在帮助我们去了解企业面临哪些约束条件，又该花多少时间、精力和资源去解决这一约束条件。
最后，他就如何让领导层认识到决策对于成本管理的重要性、美国非营利机构的成本决策等问题回答了听众提问。
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