芝加哥大学工商管理学博士Gary Biddle教授在近期举办的第四届SNAI-CUHK CFO论坛上发表讲话称“CMA管理会计像太阳，产生光和能量，创造价值；财务会计像月亮，反射这些光和热”。
过去GDP年均增长10%，资本成本仅为6%的幸福局面已经成了往事。现在面临的是两者之差为零，说不定还是负数。“为此，我们必须做好准备。对于在座的企业高管，最重要的就是管理会计。”
在更加抽象的层面，他问：公司为什么存在？我们的工作和任务又是什么？“这两个问题的答案是一样的，就是价值创造*5化。几千年来，很多生意人都明白这一点，资本获利要高于资本成本，可惜大部分公司都没有把握好这一点。”
回顾历史，1957年的标普500强，在四十年后仅存74家。“根据有关研究，只有20%的公司创造了80%的价值。大部分公司尽管一开始比较成功，能吸引资本，但马上就开始毁灭价值。”
Gary Biddle教授认为，现在，公司毁灭价值的速度更快。比如预算工作需要花费大量时间，而这些时间本来可以用于价值创造。再加上预算工作造成的内部博弈、突击花钱，以及外部环境造成的预算失灵等等，“我们要忘记预算。”他提醒说，“预算只适用于平稳的环境，而现在该做的是滚动预测。”
同样和经济环境有关，“不管外部环境好还是不好，如果做同样的事就会毁灭价值。”他举例说，形势大好时，公司每一位员工都应该追求灵活的收入和固定的成本。经济衰退时，则刚好相反。
CMA管理会计本身也需要适时做出调整。1987年，约翰逊教授和卡普兰教授出版了著名的《管理会计兴衰史:相关性的遗失》一书。作者认为，始于19世纪上半期的层级企业有力地激发了早期管理会计的发展，这种共生共荣的关系持续到20世纪20年代。当时，企业主根据时间或产量来分配人工、材料和一般性管理费用，最终确定中间产品和最终产品包含的各类成本。发展到后来，就是作业成本法（ABC）。
Gary Biddle教授在这里敲了个警钟。“ABC本身是一个很好的理念，但我在引用ABC的计算成果时非常谨慎。”不仅是因为成本动因的设置没有定式，而且对于大部分决策来说，不需要用这种方式去分配一般成本。“我们真正需要的并不是如何分配成本，而是如何尽可能地消除成本，比如重新设计生产线、更换供应商。这些才是产生新价值的做法。”比如，在日本的供应链模式下，马自达生产车间的计费部门只有寥寥数人，而投资方福特汽车在美国本土则需要花费大量资源检查监督各个供应商。
平衡计分卡也是如此，它本身是一个非常灵活的概念。“大家经常问，财务、客户、内部运营、学习与成长，这四个要素够不够？其实这都不是问题。”“一定要用务实的态度，结合公司战略、业务模式来设计平衡计分卡。”Gary Biddle教授推荐了一个简单实用的目标——EVA，经济增加值，即从税后净营业利润中扣除包括股权和债权的全部投入资本成本后的所得，“这是价值创造最基本的定义”。
回到资产负债表，从CMA管理会计的角度来看，资产来源还应该包括专利、客户、人力资源等等，“非常具有包容性”。对应的，权益则应该是市场价值，而非账面价值。在传统的财务会计角度上，这些都没有得到具体的呈现。以微软为例，目前的市值达到3300亿美元，远远超过800亿美元的账面价值。“据纽交所预计，上市公司有75%的资产没有出现在公开的资产负债表上。要创造价值就需要考虑所有资产。”“CMA管理会计可以用来创造价值，而财务会计只是非常小的一部分。”
在实际运用中，还要确保在某个部门或某条产品线层面符合EVA的要求，有个权责一致的过程。“这是EVA的核心。”但是，EVA并不是放之四海而皆准的。他举例说，波音公司对于设计人员的考核，不能用EVA，因为周期太长，结果不确定，需要代之以前瞻性的绩效评估方法。可口可乐则是在总部推行EVA，总部之外的地方，比如灌装厂，就要用量身定做的平衡计分卡。“企业的最终目标都是EVA，但可以结合实际采用预测、贴现、平衡计分卡、EVA等多种方法。”
Gary Biddle教授总结说，对于中国企业而言，最容易赚钱的日子已经一去不复返，CMA管理会计成了最重要的命题。
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