广汇汽车作为2006年成立的公司，并不为很多人所熟知，在汽车经销商行业里它还算后起之秀，虽然如此，它却发展迅速，盈利状况良好，通过不断收购每年都有超过50%的增长，经过9年的时间盈利额已超过千亿。除此之外，它在全国12大区域拥有380多家汽车4S店专卖店，代理国内外知名汽车品牌逾80个，连续三年成为中国*5的乘用车经销商集团。
　　广汇汽车成功背后的推手是什么？在不停的收购狂潮中它又何以全身而退使自己越做越强？
　　“广汇汽车的成功离不开其独特的财务体系，战略型财务发挥了不小的作用”，日前，在高顿财务培训举办的一次管理会计实践沙龙上，广汇汽车股份公司原财务总监陈静这样提到。
　　收购带来扩张
　　广汇汽车定位是中西部地区的省级汽车经销商，通过不断的收购得到迅速的发展，目前，广汇汽车在13个省级城市收购了20几个经销商。广汇汽车在汽车流通领域有着迅猛发展，并一直在寻求向高端豪华品牌的覆盖。
　　近年来，广汇汽车大刀阔斧、四面出击的向高端豪华品牌进发。它不仅已经成为奥迪在中国的战略合作经销商，而且今年上半年广汇汽车成功收购45家4S店面，其中包括一家拥有30家4S店的位于江西的集团汽车经销商，还包括4家一汽奥迪、4家一汽-大众、1家上海大众和1家斯柯达4S店。
　　收购之后的管理及经营整合
　　收购虽然带来了扩张，但同时也带来了问题，其中*5的就是管理与经营整合。广汇汽车如何使得新鲜血液的入驻不产生排斥反应，而成为自身血与肉的补充呢？
　　“广汇汽车收购的前提是保持市场销量，基本不会动原营运团队，但作为财务总监及人事总监的职位都是外派的”，陈总提到，“但汽车行业在中国只有十年的进程，很难招到曾经从事过汽车领域的财务总监，这对整合提出了很大的挑战与不确定性”。
　　广汇汽车是如何解决这一问题的呢？
　　广汇汽车希望通过快速的整合，提升业绩，招聘的财务总监与运营团队与CEO都要磨合，所以对财务总监的要求很高。广汇汽车希望财务人员不只是记账，还要对业务比较感兴趣，*4是原有的经营团队，这样与当地的团队沟通起来也比较顺利。广汇希望财务更多的是充当业务与财务之间的桥梁，而且为业务服务，帮助分析每个店面的经营问题。
　　财务要善于发现业务营运中的问题，发现问题后要给运营团队提出整改方案。除此之外，在广汇最财务不仅要做内部管理，还要关注上游及下游客户，参加各个平台的汽车经销会是经常的事。
　　“有段时间去东风日产参加年会，都是找学数字的来制定返利政策。奥迪的返利政策也是厚厚的两本，4S店的总经理都是销售出身，他们往往对返利政策研究得非常透彻”，陈总提到。
　　精细化管理带来利润
　　广汇汽车的财务不仅要与业务融合，而且管理的精细化程度相当高，更像是经营财务的职位。他们不仅要去厂家开年会，了解品牌的销售计划及返利政策，还要时刻注意客户满意度的指标，需要经营财务协助店面经理。当然这个过程还可能涉及到与终端客户的沟通，因为客户的指标影响到返利。了解客户的需求之后，财务更能帮助经营团队制定提升客户满意度的措施。
　　正是基于财务的经营职能，让广汇汽车有很好的提升度，甚至一度超过了恒大集团。通过精细化整合，在收购过程中，广汇实现了利润翻番。现在进入了汽车后时代，广汇又把焦点转到售后、租赁，在此情况下，项目财务总监的职位也在孕育之中。所谓的项目财务总监侧重点是帮助经营团队如何快速地提升新的业务，与正常的财务是两条平行的行，更多是往业务的角度来考虑问题。
　　广汇汽车能在如此短的时间里实现快速发展，战略型财务的作用功不可没。通过收购实现扩展，财务渗透业务，广汇汽车做到了控制风险与把握商机的双管齐下，可谓是管理会计成功运用的典型案例。
　　▎本文作者phoenix.tan，来源高顿网校CMA。更多内容请关注微信号(chinacma)，最快速的个人价值提升，最应当了解的行业知识，最热门的管理会计动态，*7的考试资讯。原创文章，欢迎分享，若需引用或转载请保留此处信息。