上海宝钢集团有限公司（以下简称“宝钢股份”）是我国*5、最现代化的钢铁联合企业。宝钢以钢铁为主业，不仅生产高技术含量、高附加值钢铁精品，还围绕钢铁主业的发展需求，着力发展相关多元产业，形成了资源开发及物流、钢材延伸加工、工程技术服务、煤化工、金融投资、生产服务等六大相关产业板块，并与钢铁主业协同发展。
　　经过多年的悉心培育和建设,宝钢已在国内拥有一批稳定的直供用户群和覆盖各地的营销网络,在薄板研发、制造及营销方面已初步形成核心竞争力,为公司的可持续发展奠定了比较坚实的基础。公司质量体系有效性不断提高，产品质量稳定性逐年提高，现金盈利能力已达到世界先进水平,为公司的进一步发展提供了足够的资金支撑。在成本方面,宝钢的高档钢材产品成本处于全球最低水平，低成本是宝钢的优势之一。
　　应该指出的是,宝钢目前的优势不仅来自于低成本，而且，通过对精益成本管理的有效建设和应用，已经初步形成了创新的价值链，将低成本优势和创新管理有机地结合起来，使宝钢初步处于价值链的顶端。
　　从公司投产至今，宝钢的成本管理经历了几个发展阶段，从综合消耗管理到责任成本管理，从责任成本管理到标准成本管理。
　　而2000年以后，宝钢着眼于未来发展的持续竞争力,融合现代在国际上成功实施的先进生产经验，设计出精益成本管理系统，融合了以“六西格码”为特征的精益生产、敏捷制造、质量管理、信息化和供应链管理的精髓，并把这些先进的管理方法与成本管理相结合，形成了一种融合标准成本管理、质量成本管理、作业成本管理、战略成本管理等一系列先进成本管理方法的精益成本管理体系，以达到成本*3。
　　宝钢精益成本管理思想十分丰富,不同管理方法之间有联系有层次,构成一个完整的成本管理系统,将不断增加利润作为*6层次的目标。宝钢精益成本管理以作业动因为切入点，以提升基于速度和满意度的综合竞争能力，并运用信息化工具实现整个供应链管理信息系统的集成性、准确性和实时性，达到理想的成本管理目标，确立了公司的竞争优势。
　　承袭标准质量管理，强化质量成本管理
　　宝钢的主业是钢铁制造，因此，在其发展历程中，始终都注重对制造业成本核算和管理办法的应用。
　　走过了上世纪90年代前单纯的手工成本核算阶段后，宝钢在成本管理的起步阶段运用的是责任成本管理制度。这一制度从横向和纵向两个方面推动了生产技术组织特点和责任成本管理的有机结合，建立起了以责任制管理为中心的控制体系和以责任成本核算为中心的核算体系，做到了权责分明。
　　1996年后，宝钢开始推行标准成本管理制度。凭借其在建厂初期就开始推行的标准化作业管理模式、作业长制和计划值管理，以及较为领先的信息化系统的支持，将成本的前馈控制、反馈控制及核算与考评功能有机结合起来，在实践中大获成功。
　　标准成本法曾经是宝钢的一面旗帜
　　然而，2000年之后，随着宝钢正式登陆中国资本市场，其成本管理体征开始表现为提升成本竞争力，追求企业价值*5化。因此，在这个阶段，宝钢在已有标准成本制度的基础上，于2003年起重点推动了质量成本管理的深入应用，使其与标准成本法一起，成为精益成本管理时代的重要环节。
　　成本动因是成本发生的根本原因。因此，很多企业都把战略成本动因作为打造企业竞争优势的重要突破口。宝钢抓住质量管理这一执行性成本动因，采用目标聚集战略，从而以提供高品质的产品在激烈的市场竞争中取胜。
　　质量成本，是指企业在生产经营过程中，为确保满足用户在产品质量和服务方面的要求而发生的费用以及未能满足用户的要求而造成的损失。
　　从2003年开始，公司在完成了系统的准备工作后正式归集质量成本，出具质量成本报告。公司成本管理部、制造管理部、生产部等多个部门均参与了这项工作。通过将六西格码精益运营与质量成本管理紧密结合、改进产品质量设计和产品质量、关注隐性质量损失等方法，实现了质量成本的持续稳定下降。
　　引入作业成本法
　　宝钢对作业成本法的应用是与战略成本管理相结合的。在进行战略成本管理针对内部价值链分析的过程中，宝钢主要采用了作业成本法的思想。通过选择和分析企业内部实物链和价值链各环节的成本动因，揭示作业中心的潜在问题，确定增值作业和不增值作业，消除不增值作业，并准确衡量作业中心的成本绩效，从而达到改善成本、提高效率的目的。
　　宝钢2004年开始在主作业生产线上选择合适的项目开展作业成本管理，并陆续以点带面在全公司范围内推进作业成本管理，取得了良好的效果。
　　宝钢在推进作业成本法的过程中，并不是大张旗鼓地全面铺开，而是针对标准成本管理的薄弱环节，在案例分析、试点推进的基础上稳步、有序地进行。
　　在各部门进行作业成本法试点选择时，宝钢明确了重要性原则、有效性原则、可借鉴性原则和信息技术处理原则等四大原则。
　　宝钢的作业成本管理侧重于生产流程管理，运用作业成本的思路，对资源在公司内部每一生产环节的消耗进行具体分析和控制，划分作业中心，实施作业消除、作业选择、作业减少和作业分享，进一步优化作业链、价值链和产品种类与生产数量的组合。
　　钢铁制造过程复杂，工序多，要面面俱到不仅浪费资源，而且也加大了工作的难度。管理也是有成本的，管理要体现出效益，就必须区分重点。宝钢将各部门、各工序的重点成本，如维修费用、服务费用、能源、轧辊、锌、锡、涂料、包装等列入重要关注对象，将强化成本管理与业务管理相结合，寻找影响成本发生的主要动因，科学制定成本标准，完善标准成本管理。
　　宝钢旗下业务单元众多，而不同业务单元价值链改进的重点又有所不同。为了解决这个矛盾，宝钢针对不同的业务单元，采取了灵活而各具特色的作业成本管理方法。譬如炼铁单元的重点是加强班组之间的对标，通过提高操作水平降低生产消耗；炼钢单元的重点是细化钢种成本，为公司产品定价提供决策支持；冷轧单元的重点是加强作业流程梳理、消除不增值作业、提高作业效率等。
　　对战略成本管理进行深度应用
　　战略成本管理是宝钢现阶段成本管理体系的*5特点，也是其精益管理的核心所在。
　　宝钢在战略成本管理的实施过程中尤其重视价值链的分析，强调从行业价值链、企业内部价值链、竞争对手价值链分析等三方面着手建立战略价值链。
　　对于企业内部价值链的分析，宝钢引入了作业成本法。这部分内容前文已有阐述，在此不再赘述。
　　对于行业价值链分析，宝钢建立了基于供应链的成本管理方法，从销售环节和采购环节入手，通过价值分析，全面优化供应链成本模型；通过企业间长期稳定的合作关系，减少不增值作业的成本支出，实现了供应链价值*5化和双赢。
　　在销售环节供应链成本管理环节，宝钢通过实行大规模定制、按周交货、建设第三方物流体系等举措，既实现了快速响应，高效地满足了客户共同需求，使得产品大规模生产，实现了“低成本”的竞争战略；还迅速满足了客户的个性需求，通过“差异化”实现了公司在钢铁业的“别具一格”，提升公司产品的价值。
　　宝钢采购成本约占产品销售成本的60%，是产品成本竞争力的决定性因素之一。公司供应链采购管理以满足最终客户需求为目的，利用采购信息平台，发展与战略供应商的战略合作关系，减少不增值环节，如库存、质检等，降低了供应链存货成本。
　　对于竞争对手价值链分析，宝钢采用了对标管理方法。宝钢建立了多层次、全方位的对标体系，各级成本例会重点对与竞争对手的对标结果进行剖析、研究，并提出改进对策。通过与对标企业相互交流获取信息，建设信息共享平台、开发班组绩效报表、纳入评价指标等手段促使公司成本管理者不断地自我加压，主动开展与竞争对手的成本对标，从而持续提升公司成本竞争力。
　　领先的管理信息化体系
　　应该说，宝钢之所以能在成本管理上一马当先，任凭时代变迁，始终处于领先位置，并成为目前中国少数对精益成本管理进行成功应用的企业之一，与其长期以来对“以财务为中心”的信息化体系建设的重视和持续投入息息相关。
　　钢铁企业由于设备众多、物流复杂,其信息化系统往往由多个层次构成。适用于钢铁企业的信息化系统由三部分组成：处于最上层的ERP(企业资源计划)系统、处于最底层的PCS(过程控制系统)、处于承上启下核心地位的MES(制造执行系统)。
　　为适应信息经济时代的管理要求，宝钢吸取国际先进信息化建设理念，于1997年与IBM合作，投资1700万美元引进ATM设备，开发集销售管理、质量管理、生产管理、出厂管理、成本管理、统计管理和会计管理于一体的管理信息系统，实现了全部生产过程的计算机控制。信息系统的建立，使集团能够对各项成本、费用等指标进行动态跟踪，随时掌握资金流向和流量，对全面预算的执行情况进行动态的分析。这也是宝钢在上世纪90年代成功应用标准成本法的必要条件。
　　进入新世纪以来，宝钢仍持续地对信息系统平台进行改善和建设。在已有的成本核算系统、销售系统、成本分析系统、各业务系统的基础上，针对精益成本的管理需求，不仅建设和改善了全面预算管理系统平台，还形成了以现有系统的数据为基础的作业成本计算模型和战略成本管理模型。同时，宝钢还很好地将信息化延伸到电子商务、客户关系管理(CRM)和供应链管理(SCM)、数据仓库和数据挖掘等领域，建立起财务成本数据仓库，实现了对作业的更准确把握、对经营管理的更快速响应，以及对价值创造的充分实现。
　　总结与启示
　　通过对管理会计精益成本管理的有力实践，宝钢改变了过于偏重“现场制造成本”的管理方式，实现了从产品策划、设计、生产、销售、售后服务、顾客使用、环境等产品寿命周期的全过程的成本管理，将成本管理从业务长河的下游移到了上游或者说是源头。
　　从宝钢的案例中我们可以看到，宝钢的精益成本管理体系完整包含了我们在本专题中所提到的精益成本管理的四类工具。当然，这也进一步印证了这四类工具，而不是单一的哪一类工具，是企业实现精益成本管理的必备武器。
　　总结宝钢管理会计精益成本管理的经验，以下几点或许是其成功的重要原因，也是非常值得其他企业借鉴的：
　　*9，方法的选用要切合实际宝钢在应用精益成本管理理论及方法时并未生搬硬套，而是首先分析企业现行成本管理制度的合理与不合理之处，以及是否适合推行新的方法，在得到肯定答案后，再结合自身实际，创造性地规划应用这些新方法的具体路径。这一点正是我国很多企业所忽略的问题。在应用先进的成本管理理论时应从企业实情出发，切忌生搬硬套。
　　第二，方法的选择要注意传承宝钢有效地应用了包含标准成本管理、质量成本管理、作业成本管理、供应链管理、标杆管理、战略管理等在内的系列方法。在应用这些成本管理方法时，宝钢注意将企业原有的成本制度如标准成本制度等与作业成本法、标杆管理方法相结合，而不是全盘否定原有的成本管理方法。
　　事实上，宝钢的作业成本管理之所以能取得成功，就与其标准成本制度不无关系。
　　宝钢的标准成本管理在设计时已经融入了作业成本法的理念，如成本中心和预算因子的设定等，这为作业成本管理的应用打下了良好的基础。
　　第三，方法的建设需持续投入罗马非一日可以建成。同样，精益成本管理的实现也并非可以一蹴而就。宝钢在过去30年的管理实践中，始终坚持对先进管理方法的吸收和创新性应用，积淀了大量先进的管理方法和理念，譬如计划值管理、价值管理、六西格玛精益运营，以及大量成本管理的历史信息和数据等，这些都减少了实现精益成本管理的障碍，令宝钢可以更加主动和迅速地完成体系建设。