说到中国最可信赖的电池品牌，不可不说南孚，作为曾经的中国*9、世界第五大电池生产商，它曾经使全球*5的电池生产商金霸王吃了中国市场的一记闭门羹，只得灰溜溜回美国。然而，就在大家欢声鼓舞“民族力量”胜利的时候，它却毫无预兆的败于手下败将，成为其竞争对手旗下的子公司，从此姓氏不再是中华，当再次冠上中华之姓历经15年之久。
 
悲剧就这样发生了，就像养了十几年的姑娘一朝被人抢走一样无奈，苦心经营一场也不过是为他人做嫁衣。被收购的南孚几经转手，造成生产能力闲置，渐渐失去活力，更可悲的是它成为了竞争对手的电池生产基地。说到电池，人们已渐渐遗忘南孚。
那么，悲剧到底是怎么发生的呢？
股权分散，埋下隐患
南孚电池当时被称为电池行业*9家合资企业，主要的投资商不下四家，包括福建兴业银行、香港华润集团百孚有限公司、中国出口商品基地建设福建分公司等。所占股权最多的南平电池厂占40%股份，其余三家各占20%左右。
从管理会计角度看，南孚电池股权分散，虽然有利于权利制衡，但决策效率非常低下，三国鼎立就可以出一台戏了，何况是四家。决定一个公司好坏的一个很大要素就是效率，效率低下意味着成本上升，意见分歧也使得无法齐心协力朝一个方向努力。更重要的是，股权分散使得公司反应速度降低，对于机会的把控是极为不利的。
地方政府的蝇头小利，南孚的不归路
说到南孚的失败，不得不说南孚当时所处的政治环境。出售国有资产缺乏统一标准和完善的机制给地方政府谋取蝇头小利大开了方便之门。地方政府为了缓解业绩压力，获得短期收益，不惜把一些经济效益不错的合资企业出售给外商，如此“拱手让人”，市场与国有资产的命运逐渐流失。
1999年，我国开始出现大规模引进外资热潮。政府一声令下，正值黄金时期的南孚引入摩根斯坦利等国外战略机构，当时它应该还不知道是“引狼入室”。很快，股权划分变为中方51%，外方49%，仅仅只有2%的股份作为安全线，随着外方竞争对手的强势入驻，中方对南孚股份的掌控逐渐力不从心，51%的股份逐渐被稀释。
忽视风险，身处风险
股份落入别人之手，南孚的风险意识显然是不够的。高顿管理会计研究中心的Micheal老师认为，对风险的认识不足导致南孚电池身处风险之中，资本运作本身就是一个大写加粗的风险，但遗憾的是，南孚并没有提早预知并做好相应的应对措施。
摩根斯坦利仅持有中国电池股权３年多时间，之后就受让给吉列（Gillette宝洁旗下品牌）一家企业。Micheal老师提到，如果当时在股权设置上设定一些风险控制的条款，比如股权转让的期限、优先回购权、受让方的限制甚至一票否决权等，南孚的命运也许会改变。
南孚被收购，漂泊在外15年，虽然随着鼎晖6亿美元收购南孚电池，让南孚这个游子终于“回家”，但15年却是一段不短的时光，如何避免此类悲剧再次重演，南孚的教训应该被铭记。
全球化的进程加快，资本运作愈趋复杂，如何平衡好市场与资本的关系变得尤其重要。对于企业而言，用管理会计的眼光看问题更成为当务之急，与公司联系紧密的财务始终是决定公司命运的关键之棋，要走好财务这一步棋，战略型、管理型的会计变得弥足珍贵，风险意识、战略意识是企业存亡的关键。
▎本文作者phoenix.tan ，来源高顿网校CMA。更多内容请关注微信号(chinacma)，最快速的个人价值提升，最应当了解的行业知识，最热门的管理会计动态，*7的考试资讯。原创文章，欢迎分享，若需引用或转载请保留此处信息。