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为什么组织里会有必须靠“天才”才能完成的工作呢（二）？
强人后遗症
德鲁克举例说明“少不了某人”时，说了美国一家连锁店新任总经理拔擢青年职员时的故事。那位总经理有一套做法：
凡是有主管说起本单位“少不了某人”，他立刻调动那人的职务。因为他说：
“一位主管如果说少不了某人，不是主管自己不行，就必定是那位少不了的某人不行;甚至于两人都不行。所以，我每次听到这句话，便马上决定要尽快找出答案来。”
因为用人着眼于机会，而非着眼于问题。唯有经得起绩效检验的人，才是可以拔擢的人。这应该是一条用人的铁则。
唯有如此，才能开创一个有效的组织，也才能激发热情和忠诚，使组织有活力和变革的能力。
反之，对于一位没有杰出表现的主管，或毫无表现的属下，应该予以断然的调职，调他到可以有绩效表现的职位上，这是领导者用人的责任。
若让他继续待下去，只会影响全体人员，打击团队的工作士气，害人害己害组织。尤其若主管无能，则不但剥夺了属下发挥专长的机会，而且对于主管本人来说，也是一种“残忍”的行为。德鲁克爱以美国马歇尔将军的故事为例：
“一位将级领导若无特优表现，就必须立即调职。”
有人质疑道：“主管调职，我们找不到继任人选，怎么办？”
马歇尔不理会这类意见。他说：“我们所重视的，只是这位主管能不能恪尽其职。至于何处去物色继任人选，那是另外一回事。”
他接着更进一步解释：“因为他不称职，仅是不称于此职;而不是说他在其他职务上也不能胜任。所以，选派他出任此职是我的错误;因此，我应该负责找出此人的长处来。”
在马歇尔将军的用人世界里，没有少不了的某人。因为他不断地培育人才，使军中的将才，出类拔萃且源源不断。
在第二次世界大战期间，经马歇尔将军提拔，后来升为将级军官的人选，在当时几乎都是籍籍无名的年轻将军，艾森豪威尔将军也是其中之一。
当时他官拜少校，年仅三十余岁。到了一九四二年，由于马歇尔将军的用人得宜，已替美国造就了一批有史以来为数最多的才干出众的将领。
经他提拔的将官，几乎无人失败，即使勉强算是第二流人才，也只有很少几位，这真是美国军事教育史上最辉煌的一页。而德鲁克曾为马歇尔将军做事，所以才有如此的观察和了解。
强人后遗症是，一旦当他离开了组织，组织很快就会瓦解，酿成一场灾难。
强人之所以能成为强人，只是因为他急欲证明自己是个“强人”，不愿培养接班人。如此一来，组织就必须仰赖强人，而强人也更要控制组织，使之成为实现自己梦想的工具。
最终，只能寄望他“心肌梗塞”挂在办公室的墙壁上，要不然就要来一场“革命”才能挽救现况。可是历史证明，“**”只会带来恶性循环，这样的例子层出不穷。
强人总认为这个“组织”少不了自己，因为自己对组织太重要了，甚至认为“组织”对自己的需要，远比自己对组织的需要大。
为了实现自己那个伟大的使命，就会不顾一切地一意孤行，听不进他人的建议，想要除去自己的眼中钉，用尽自己所喜爱的心腹，最终为所欲为，走上自大的不归路。
为了证明自己是一个不可或缺的天才，最后将组织送进了万劫不复的深渊里而不自知，甚至会埋葬他人的美梦，断送其他家庭的美满，让更多无辜的人付出难以想象的代价。
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