近日，国内媒体纷纷报道了实达集团连续两年亏损，将被ST的消息，一些记者更是从实达管理团队、属下走私方面探讨了其兵败原因。近日，突有国内外咨询业人士与本报记者沟通，称实达2000年亏损2.67亿和麦肯锡为其所做的策划方案有莫大关系。
　　当实达集团副总裁贾红兵面对此疑问时，说了一句模棱两可的话：“实达是战略性亏损，亏损和麦肯锡并无直接关系。”但是实达集团实施麦肯锡的战略5个月后又几乎回到原有的管理模式，以及实施过程中千人大换岗给企业管理带来的动荡，还是无法不让人再次审视麦肯锡战略的实施给实达集团带来的多重影响，麦肯锡当年给实达开出的药方是否合适？洋策划究竟能给企业带来什么？是否在2001年的今天需要重读咨询业？
　　拥有国际雄厚资源库的世界级咨询公司麦肯锡在进入中国七八年的今天，到达了一个高峰期，积累了从早期的王府井百货，到后来的康佳集团、乐百氏公司、瀛海威公司、深圳平安保险公司等一批国内大型企业的咨询案例，尤其是近两年国内各级政府部门频繁邀请麦肯锡进行更大规模的战略咨询，在一定程度上也提高了其在中国市场中的声望。虽然国内媒体不断传出麦肯锡和不同的企业合作夭折、洋咨询水土不服的消息，但从未有过企业和麦肯锡的公开对峙。然而近日据记者了解，实达和麦肯锡在中央电视台的一个谈话节目中，却分别就双方合作失败的事实进行了辩论。
　　两年前，实达集团希望通过与麦肯锡的合作来实现企业营销系统的高效运转。实达支付给麦肯锡300万元咨询费，并耗资几千万元用以配套实施该方案。然而，出乎实达和麦肯锡意料的是，执行麦肯锡咨询方案的过程困难重重。新方案要求实达由个人权力式管理方式向程序化管理方式转变，与公司原有的管理方式和决策管理层有根本性冲突。实达也发现管理过程中协调步骤的增加和无休止的会议，反而降低了公司的沟通效率，致使营销系统运营的效率不升反降。麦肯锡的个性化服务、中国特色适用性受到了严重挑战。5个月后，实达难以继续承受销售下滑的压力，被迫返回原有的管理、营销体系，麦肯锡在实达的方案宣告失败。
　　实达与麦肯锡的冲突
　　麦肯锡策划方案在实达的受挫，让中国的企业界再次认真思索一个并不新鲜的问题，世界*4的是否就是最适合中国企业的？
　　不妨分析当事双方面对面的一些说法。
　　实达集团1996年成功在上海上市后，公司快速发展中遇到一系列问题，找麦肯锡就是为了完善实达集团当时问题*5的销售渠道和营销模式，实达希望麦肯锡为其提供一套新的方案以提高其运转效率。
　　当时麦肯锡为实达提出两套方案，一套是一步到位的，要求企业有较强的承受能力；一套是过渡方案。实达认为自己有足够的能力一步到位，于是采用了*9套方案。
　　实达认为，自己在实施麦肯锡提出的方案后才发现光改变企业的营销系统根本达不到自己预想的效果，而且实达自身内部的MIS系统很难配合新方案的实施，造成信息沟通也不灵。再加上当时集团个人电脑产品当时面临的外部形势严峻（1－5月份只完成全年任务的25％，企业库存积压和资金积压严重），集团高层不得不调整回原来的销售体系和组织架构。
　　麦肯锡当时则认为这一切都属正常，企业改革就必须付出代价。
　　但在实达看来，这样的代价实在太大，当时新方案实在难以继续实施，反而给公司的发展带来损失，实达退回原有体制是没有办法的选择。
　　对于实达后来的困境，不禁要问，麦肯锡是否对实达集团真正了解？麦肯锡对自己参与实施的改革过程有没有预测？
　　对此，麦肯锡中国公司副总裁吴亦斌表示，事实上麦肯锡给任何公司作出的咨询结果，都是经过双方确认后才实施的。言外之意，当时麦肯锡提出的方案得到了实达集团的充分认可。
　　同时，吴先生认为，公司目前普遍存在一种误解，认为一个企业向咨询公司购买一个方案后就能够解决企业的全部问题。一般来说咨询公司只是就企业的要求的某一方面来提供解决方案，而任何企业面临的问题涉及到方方面面，除非企业和咨询公司长期就各方面问题合作，否则很难达到企业预期的目标。
　　实达集团一位直接参与麦肯锡方案实施的高层人士向记者透露，该咨询方案并非企业整体咨询方案，只是一部分，本打算分两期完成，但*9期就出现问题，二期也就未再提及。实达的感觉是，麦肯锡公司的理论功底甚强，但操作能力太差。而且因为该方案价格偏低，麦肯锡并未参与实施，只开了两次讨论会。
　　另外，这位人士感到最致命的一点在于，麦肯锡方案商业性较强，一般并不坚持自己认为正确的，迎合企业一把手的痕迹非常明显。
　　事后，麦肯锡中国公司某高级副总裁与实达这位高层私下交谈时曾说：麦肯锡程序上绝没有问题，但确实太理想化、理论化了。
　　尽管后来实达也表示，自己的亏损以至被ST归结于麦肯锡的失误其实不妥，实达自身也存在这样那样的问题。但是实达大张旗鼓采用麦肯锡的策略以及5个月之后退回原路，肯定也让实达大伤元气。而且事后麦肯锡中国公司的副总吴亦斌也认为，如果从今天的事后角度看，真的回到1998年，他们会做两点改变：一是建议实达集团实施过渡方案；二是在实达要求退回以前，要求实达顶住。
　　实达这位高层人士还透露，当年无论是实达还是麦肯锡，对未来的道路看得都不清楚，对于合作的失败双方应各承担50％，据悉，对此说法，麦肯锡并未反驳。
　　请外脑，企业心中的痛
　　深圳的金必得策划公司总裁沈青先生认为，企业在采用咨询公司的建议时，必须考虑企业自身的要素能否和这些方案对接。实达就是在采用麦肯锡的咨询方案后，发现企业的MIS系统和企业人员的素质都达不到实施该方案的要求，就是没有考虑到自己企业具备什么素质。当时实达在急于改变的心理下，在企业管理相对比较薄弱，信息系统不完善的情况下冒然决定采用一步到位的方案，结果导致了后来实施过程中的失败。更确切地说，企业在找到咨询公司后，只是增加了一个可以选择的解决方案，企业管理者必须根据自己的实际情况决定如何实施，真正了解实达集团是他们自己而不是咨询公司。
　　而且，由于中国企业并非处于完全市场化的环境之中，同时中国文化与西方文化又存在巨大差异，国内企业在考虑采用国际咨询公司开出的药方时必须考虑是否可行。TCL集团的副总裁吴士宏女士针对麦肯锡实达案例指出，由于国外咨询公司进入中国的时间很短，一个外国咨询公司很难真正深入了解中国企业的文化，因为所有的中国企业都是中国文化、地域文化和企业文化的结合体，国外的咨询公司了解更多的是企业的表皮层而难以达到企业的真皮层。因此根据一个国外咨询公司的建议来全盘改变公司的发展战略方法过于冒险。尤其是企业营销部门的改造，更要慎重考虑，*4的办法是一步一个脚印，不要操之过急。
　　当然，我们无法否认，尽管决策权在实达一方，但麦肯锡也必须承担相应的责任。北京大学光华管理学院的何教授就认为：一个医生给病人开了几道方子之后，有责任和义务告诉企业哪一套更适合，有责任在实施的过程跟踪并指导。对于这一点麦肯锡是承认的。就像前文所说的，尽管麦肯锡事前选择实达时认为实达具备不错的发展潜力，但对于实达这种典型的中国公司，麦肯锡仍然缺乏深入的了解。
　　策划业的出路何在
　　面对中国策划业面临的情况，所有的洋策划必须潜心了解中国的实际情况，中国的企业和西方完全市场经济体制、完善的法律规范下的企业有很大的不同，就是说他们都面临本土化的问题。
　　身兼国际策划协会（美国）亚太区总裁和华点通国际顾问有限公司总裁的苏姗博士认为：对国际咨询业而言，中国本身就是一个特殊的个案。为中国的企业咨询不能够偏离中国文化和中国人的做事风格。对于一些国外成功的咨询公司而言，对于西方的客户，以其多年积累起来的各种策划方案，可能稍加变动，便可以到客户的公司中加以实施。但这样做在中国是行不通的，即使他们的客户是那些在中国投资的外国著名公司。因为这些公司到中国后，面对的政府、供应商、媒体和国外完全不同，而且中国也没有全球适用的规则，要帮助他们更好地发展自己，外来的策划咨询公司的工作方式也必须相应改变。
　　中国本土的咨询策划公司了解中国的实际情况，擅长做企业的品牌策划和营销策划，但是缺乏系统的理论体系和科学的分析方法，缺乏资金和有经验的人才，也就是说，中国自己成长起来的咨询公司、策划公司和他们的客户一样，面临国际化的挑战。
　　几年前麦肯锡公司为深圳平安保险公司的策划，据说已经给平安公司带来几亿元的回报，而平安公司的的付出只是几千万元。而近期联想和麦肯锡的合作更是给人带来强烈的信息：洋策划仍然备受大公司的青睐。但对于那些颇具“中国特色”的企业，或许根据自己的实际情况找一家真正了解自己，能够更好地整合自身资源的国内咨询公司，效果可能会更好一些。
　　可以肯定，只要咨询公司确实能给客户创造效益，未来咨询公司在中国发展的道路将会越走越宽。