国企改制中存在的突出问题有哪些呢，下面高顿网校将为大家介绍！
 

　　(一)国企改制过程中诸多环节不够规范

　　1、改制过程中资产评估不规范，国有资产流失严重。一是在企业改制过程中，中介机构为产权交易提供虚假评估报告。少数企业[*{a}*]人为达到自己低价买断企业的目的，串通中介机构在资产评估过程中，弄虚作假，违规评估，少评甚至不评应列入改制企业评估范围的资产，造成企业净资产不实，甚至造成企业净资产为负值，人为地降低了企业产权出售的价格，为企业经营管理者以低价买断国有企业创造条件，取得合法性。二是改制的企业只注重对房产、设备等固定资产的评估，而对企业的商标、专利、商号、名称等无形资产没有进行评估或评估不足。再者对于资产评估机构是否有资质、有能力对无形资产的价值进行评估，能否对无形资产做出准确的评估，缺乏应有的监督。

　　2、改制过程中产权交易缺乏公开透明度。在企业改制过程中，企业的产权交易往往不进行公开招标和拍卖，很多都是政府和主管部门采用行政手段，与改制企业的经营者采取协商、协议转让，从而实现企业的改制；国有股未经批准擅自出售，对于国有资产的出售法律有明文规定，必须经具有审批权的部门审批同意后方能转让。但现实中有很多改制企业的国有资产出售是未经批准进行的，出售程序严重违法，最终导致了暗箱操作，没有*5限度地保护好国有资产。

　　3、改制过程中逃债、漏债现象依然严重。在企业改制过程中，改制工作与国有资产产权登记、房地产、工商、税务等政府主管、职能部门脱节，致使这些主管、职能部门不能参与企业的改制工作。特别是对原企业的担保债务尚未得到全部落实的情况下强行注销登记，新企业虽然接收了资产，但又不承担责任，使债权长期得不到落实，债权实际被悬空，侵害了债权人的利益。
 

　　(二)国企改制后，现代企业法人治理结构不够规范

　　1、法人治理结构尚未完全建立。董事会不清楚该干什么；监事会形同虚设，监督权落空；董事长和总经理分设后责任不明确；董事会运行机制不健全，只对董事长负责，而不是共同对股东大会负责；董事会成员和经理班子高度重叠，决策和执行责权不分；董事会成员全部由内部人员构成，不利于科学决策。这些问题中，董事会功能不到位是根本所在，董事会的战略决策功能和高层经理选聘、评估、激励功能发挥不到位，必然导致要么被架空，要么过多干预日常管理与执行事务。归根结底，企业沿袭了由“家长”说了算的习惯做法，还没有过渡到科学的治理结构上来。

　　2、股权设置不够科学。股份制公司对我们很多的国有企业来讲还是一个从未经历过的事物，在许多方面都存在着不规范的现象。一个普遍的问题就是产权关系没有落到实处，股东与职工的概念混淆。有的改制企业职工出资入股后成为股东，就认为，既然成了股东，当然要成为企业职工，厂里无权进行正常分流，因此难以在企业内部形成竞争和激励机制，企业改制后要在内部实行的许多方面的改革困难重重；有的企业存在“股份制大锅饭”，就是企业股权过于平均。企业中的员工和高级管理层、董事会、监事会成员持股数量相差很小，实际上是“大锅饭”的另一种吃法对企业健康发展和有序运行都没有好处。
 

　　(三)企业管理体制没有实现根本转变，难以适应市场竞争要求

　　现代企业管理体制主要是建立起科学的管理体系。而科学管理管理体系则在于有一套科学的管理系统，逐步从人治走向法治。在国有企业改制过程当中，我们常常把更多的注意力集中在产权关系等问题上。而改制后，很多企业出现问题的主要原因是经营管理过程中出现了失误。我们也看到，许多国企即使改制比较完全，但管理没有跟上，仍然导致企业经营绩效不佳。主要表现在以下几个方面：企业[*{a}*]决策的随意性，没有科学的决策程序；市场意识淡薄，客户服务意识差；战略研究很少，公司运作限于事务和“救火”；组织结构未实现扁平化，管理链条冗长，管理效率低下；人才匮乏，人力资源管理停留在劳资管理上而不是人力资源开发；财务管理观念落后，财务管理停留在会计记帐上而不是公司理财；财务管理混乱，内部控制体系漏洞百出，成本费用控制不力；科技投入少，产品更新换代慢，竞争力弱；营销定位不明确、营销功能仅限于“关系销售”而不是“品牌营销”；信息管理落后，计算机使用水平低，电子商务的理解仅限于建个网页等。由此可见，国有企业产权改革并不必意味着企业的成功，能否成功还与管理等多种要素相联系。因此，产权改革固然重要，但彻底改造企业内部管理也非常重要。