不知道从什么时候开始，“大数据时代”这个词，以摧枯拉朽之势入侵了各行各业，从你所处的行业到岗位，都面临着大数据带来的一场终极挑战和变革。而CFO，作为企业中重要性仅次于CEO的岗位来说，如何顺应大数据时代的冲击，尽快开拓新型财务时代的营运模式，成为了决定企业未来发展趋势的一个重要目标。
大数据时代和“云”时代到来，新技术、新科技层出不穷，全球财会制度与管理也在变革，上市公司的财务管理工作面临挑战与转型。如何把握财务制度与管理变革趋势，如何适应全球化与技术变革的要求，创新财务管理营运模式，成为上市公司财务总监急需解决的问题。
“账房先生式”的CFO，附加值较低，会被淘汰
“对于CFO而言，思维和工具的转变迫在眉睫，这种转变显然是战略层面的。”《首席财务官》社长田茂永开门见山地指出。
在田茂永看来，CFO在公司治理结构中的重要程度与企业发育状态高度相关,销售驱动型企业（营业额1亿元~20亿元）CFO基本处于账房先生状态，附加值相对较低，CFO可发挥价值空间25%；管理驱动型企业（营业额20亿元~100亿元）CFO天然处于业务流程的中枢位置，成为企业走向精益管理的发动机，但前提是管理层对此的认同，CFO可发挥价值空间50%；资本控制型企业（营业额100亿元以上）将是未来中国式跨国公司演变的最终形态，CFO可发挥价值空间100%。
田茂永指出，以目前初具形态的平安控股为例，其总部300余人，财务分析团队占50%，全部是精通旗下各控股子公司业务板块的财务分析高手；同时，在超大型民营企业进行二代交班的时候，CFO是一个绝对不容忽视的核心角色。
“如华为任正非之女孟晚舟、沙钢沈文荣之长子沈彬，均通过CFO一职强势介入了管理核心。”田茂永举例说。
对应下来，CFO具体可分为三种：*9种是核算型CFO，该类型CFO业务焦点为以核算为基础的流程管理；第二种是管理型CFO，该类CFO业务焦点为以效率与风险为核心的流程管理；第三种是价值创造型CFO，该类CFO业务焦点为以资本运作为核心的集团整合。
田茂永认为，从核算型CFO到管理型CFO到整合型CFO，突出表现在三种能力的全面提升：经营活动的反映能力、风险控制能力、决策支持能力。
互联网、云计算、大数据，层出不穷的新技术让财务总监迎接不暇，“颠覆”“变革”成了董事长、CEO口头的热词，随之而来的是要求业务部门展开实践与探索，而我们要在行驶的车辆上完成更换车轮。
同时，数据成为企业在人力资源、生产资料资源和资本之外的第四资源。数据将帮助商家变得更智慧，更理解每一个用户，让用户有机会享用更个性化、更好的产品。用好数据的企业能充分利用互联网的溢出效应超越同行。而要想在互联网财务管理转型影响下更好地履行财务总监的角色，必须要做好以下四方面工作：支持企业战略、管控业务过程、完善流程运营、创造企业效益。
移动互联网助力CFO突破时空瓶颈
谈及技术变革对于财务管理的影响，金蝶国际软件集团执行董事、高级副总裁陈登坤很有感触：“移动互联网技术的变革支撑企业打通信息流最后一米！”
陈登坤介绍，在财务管理中引入了移动互联网技术后，CFO从繁琐传统的事务性工作中解放出来，有更多的时间和精力给企业提供有价值的前瞻性数据信息。
同时，通过企业移动运用，流程审批、报销、进度查询等都可以通过移动设备进行，实际上提升了企业生产力，把员工碎片化的时间系统化，工作变得触手可及，但同时又不至于影响到生活的平衡，移动技术帮助企业突破了时空瓶颈的限制。
具体而言IT变革到底对财务会有什么影响？陈登坤认为，最为关键的是移动应用打通了企业信息化的最后一米，催生了新的管理——云管理。过去的ERP只是专业用户用，现在是全员使用，甚至包括CEO都用；过去追求业务的效率，现在是追求全员的效率；过去讲的是流程和规则，现在讲的是共享和协助；过去是在办公室里用，现在是随时随地都可以用。
陈登坤认为，尽管很多企业都不是从事互联网金融的，但财务总监有使命让所在的企业纳入到整个互联网金融当中，“只有纳入到互联网金融体系之中，未来企业的信用才会得到持续积累，而且未来会为企业的融资提供很多方便。”
此外，借助互联网技术，还可以最及时、最准确地获取企业信息，从而为公司决策提供帮助，比如订单信息、支付信息、账务信息都可以自动采集和生成，并且可以按照不同指标直观对比，数据的可靠性和针对性都大幅提高。进而通过利用大数据的分析，帮助*6管理层去洞察大趋势、把握大未来、进行业务的创新。
“这才是未来CFO很重要的职能，能够帮助公司高层去把握未来、抓住新机会，更好地转型和创新。”陈登坤说。
健康元药业集团股份有限公司副总经理钟山也认为，云计算、大数据对财务管理来说始终是一种工具，把复杂的东西变得更简单，从而帮助财务更有效的做出决策和管理。
中国无线科技有限公司执行董事兼总裁蒋超表示，未来对于海量数据的分析，包括模型的建立，会是财务人员的基本功。就大数据在财务管理方面的运用，他认为有两层意义：
*9，大数据可以快速帮助财务建立财务分析工具，而不是单纯做账。“像我们公司一年开发差不多七百款手机，有时候可能同时开发几十款，都需要做非常精准的成本、生命周期的分析，大数据的作用十分明显。”蒋超说。
第二，大数据应该不仅仅局限于本公司的大数据，更为重要的是学会怎么利用其他公司的数据。
蒋超举例道，比如一家公司在比较小的时候，对工资、薪水一直不知道怎么去定级，什么部门大概是什么工资水平。后来通过找到咨询公司做工资分析，给出了合理的定位。原因就在于这些机构有数据库存，有庞大的数据来源，可以帮助企业更好进行运营管理。
一个财务总监的精彩“e”天
移动互联网技术大行其道的背景下，一个财务总监的一天如何度过？“看一下手机屏幕几乎就能一目了然”，金蝶集团执行董事高级副总裁兼首席财务官陈登坤在此届研讨班上为大家做了一场简单而精彩的模拟演示。
陈登坤说，作为财务总监，他每天早晨起床*9件事是打开手机，通过一个手机程序查看公司股价走势，“应该说我们的表现还不赖。”陈登坤的话一落音，就惹得现场一阵哄笑。
手机上包罗万象的应用系统一一展开，陈登坤笑着点着手机上一个小小的图标说：“如果老板问起来，就打开系统给他看，运用这个系统可以看到企业不同维度、不同组织单位的排名，涉及不同业务的情况，一直到下面每个分公司排名的情况、综合的排名、同类的排名、完成率、增长率，还可以按照月份、按照年度不同时间维度排名，还可以看不同的业务线，包括直销的业务线、分销的业务线等。”
陈登坤有些得意，一个小小的应用背后蕴藏着一个庞大的资料库，能及时给财务总监提供所需的各种以往不能马上给出的信息，包括订单情况、商机、线索、合同、同比增长的情况……这些新技术让陈登坤这样的财务人员工作起来更加得心应手，“并且不受时间空间的限制，只要能上网”。
为了让大家更直观地了解新技术的妙处，陈登坤用自己的手机登录了他们企业内部的ERP系统，这个系统可以查看工作流程的审批，比如一个合同，不同部门的人可以在不同的时间审，也可以进行多人会审，同时还能提出不同的意见去进行审批，如此一来就可实现现场信息的共享、工作计划的共享、收款信息的共享等等，对于一个财务总监甚至是CEO而言，通过这一个系统可以随时随地掌握公司当天的信息状况。陈登坤说，“如果说对报销的流程有意见，还能用HR系统直接跟相关提交人进行点对点沟通，减少了以往层层分割的传统审批流程。”
陈登坤认为，云管理*5的贡献就是把过去专业人士的信息系统变成全员的信息系统。新的技术把过去只是中基层员工用的系统变成董事长、CEO都可以用的系统，财务这个群体最后会变成一个信息的整合者、信息的定义者、流程变革和技术变革的驱动者，然后再变成一个管理决策、战略决策的支撑者，打通了企业信息流最后一米。这就是新技术、新应用在传统财务工作中的巨大魅力！
财务转型：集团财务管理的发展趋势
随着外包和共享时代的到来，财务总监如何通过财务转型控制、降低成本，如何制定财务转型的有效途径，成了业界关注的焦点。
中兴通讯（行情，问诊）股份有限公司副总裁陈虎表示，企业的任何变革都要付出代价，首先企业财务在变革和转型过程中一定会出现一个效率下降期。
财务转型需直面三问题
陈虎表示，变革转型是集团财务管理的发展趋势。财务被定位为企业信息循环中心，目前财务部门面临三方面的问题：一是缺乏与企业战略的有效结合；二是财务与业务分离；三是缺乏对核心业务的高效管理手段。
在谈及如何解决这些问题并进行财务转型时，陈虎提到了“公司层面控制管理、全价值链财务管理支持、财务共享服务、财务核心力专家团队”四位一体的全球财经管理模式。
首先战略财务应牵头经营管理计划与业绩管理，实现资金管理和资本运作，同时“最重要的是理解公司的战略意图、配合公司的战略，转化成政策，并安排计划详细实施下去”。其次，业务财务应推进战略决策落实，与战略财务形成完美互动，提供业务单元信息，将公司战略要求在业务单元上推进、落地，并分析业务单位的财务支持需求，将其渗透入业务单位的经营行为。再次，财务共享服务整合企业分散重复的业务，通过集中化、标准化、端到端的流程管理，低成本，高效率地为全公司提供a1用户体验。最后财务的核心能力是专家团队，即高精尖财务管理人才队伍、人才资源池，他们对财经管理重大专项问题集中精力研究和突破，同时对全球财务管理中面临的突出问题，以项目化运作方式予以跟踪推进。
陈虎表示，在财务转型中，转型之道是财务共享服务；转型之术是财务信息化；转型之本是财务人员的未来与要求。信息系统较弱拖累转型
在随后的嘉宾论坛中，阳狮集团中国共享服务中心首席执行官张志舜、金地（集团）股份有限公司高级副总裁、财务总监韦传军以及前Ap穆勒马士基集团全球信息处理中国区高级总经理彭波等人也谈及各自对财务转型的看法。
彭波认为财务转型是财务功能、财务服务在时间上的延展、在空间上的拓宽，具体来说，包括更加经济、更有效率、更有效果。
韦传军则认为财务转型是财务体系随着公司内外环境的变化而变化，需要实时审视财务系统的资源配置。对于低效的配置，需要改进，对于无效的配置，需要砍掉。
在谈及财务转型的动力时，张志舜表示主要来于三个方面：一就是节省成本，二是符合公司的政策，三是为顾客服务。
韦传军同时提及转型是一项变革，变革就意味着对过去相关的改变，其中一定会碰到各种问题。陈虎表示，企业的任何变革都要付出成本和代价，首先企业财务在变革和转型过程中一定会出现一个效率下降期，其次财务共享有九大风险，其中两个风险非常大：一是观念风险，新观念不为财务人员所接受；二是信息系统，我国的信息系统比较弱，没有办法建立起一个全流程的信息系统。陈虎说：“如果你要是以传统的方式去实现、去存留和整合，你会发现效率提不上来。”IBMGBS前首席顾问桂干在总结中说，企业的转型虽然痛苦，但成功以后，不管是对员工的成长，还是对财务总监自身发展，都是一个凤凰涅槃般的提升。
中国证券监督管理委员会会计部处长焦晓宁：财务总监要在合理区间范围内选择会计政策
“要在合理的区间范围之内选择会计准则。”针对信息化时代财务总监如何定位这一话题，中国证券监督管理委员会会计部处长焦晓宁近日在上市公司财务总监前沿问题系列研讨班上作出上述建议。
焦晓宁指出，今天的会计标准更多的是为了满足投资者和债权人所设定的，在发生相关交易事项的时候，财务总监如何进行政策选择非常重要。
资本市场学院执行副院长陈鸿桥表示，上市公司财务总监至少有五个定位角色：*9个是财务工作的管理者；第二个是信息披露的规范者；第三个是内部风险的控制者；第四个是财务信息的专业分析者；第五个是财务前沿问题的把握者。作为一个公众公司的财务总监，应能够站在整个企业财务管理的前沿，为非上市公司、其他企业做出标杆和示范。
焦晓宁通过反思美国财务会计发展的历史，谈及财务处理理念的变革，并表示财务总监应关注重点财务领域可能的影响。
焦晓宁称，首先应注意的是金融工具。焦晓宁说，“金融工具在目前上市公司的财务会计信息处理过程当中已不可避免”。国际上新金融工具准则在出台后，将有可能被引进国内并对企业产生影响。其次，应注意处理会计形式与经济实质的关系，即会计中的实质重于形式原则。同时还应注意如何看个别报表和合并报表、价值量的计算以及利润表收益与权力性交易的差别。此外，焦晓宁还提及特殊会计处理规定的影响，例如取消股份支付的处理、高危行业的安全生产费用等。
在谈及如何应对这些变革与影响时，焦晓宁给出了以下意见：一是关注国际财务报告标准的走向，“在目前市场情况之下，企业的财务总监不仅仅要关注企业自身，关注我们国内市场的情况，更多的也要把视野拓宽，关注国际的走势和变化”。二是要在合理的区间范围之内选择会计准则。三是提醒财务总监，财务本身不是一个孤立的行为，财务应融入企业管理的全过程。四是合理运用会计准则的原则性和灵活性。五是除了报表的信息以外，应充分运用附注信息，把企业财务报告作为整体考虑。