HRBP是HR的进化结果，在这个进化过程中，HR会经历以下三个层次。
从HR到HRBP的3个层次!
第一、了解业务,读懂老板
很多企业管理者都和员工提过要「争做第一」。
例如，某银行总经理曾提出希望做第一家可以提供借记-卡服务的外资银行。实当时该银行的系统还没有完全发展好,只能通过人工来完成，可想而知员工的工作量非常之大，工作的风险也非常高。
这时HR要做的事情，就是理解总经理争做第一的目标，并与员工做好沟通。「做第一」并不是为了好名声，最主要的一点是，该外资银行能够在市场上抢占先机，取得非常大的市场竞争优势。
由此可见，HR要充分了解管理者的策略和意图，这样员工才能知道自己工作的意义。
第二、学习业务知识，培养业务感觉
并不是做到上述三个建议，HRBP就变得非常懂业务了，这需要一个过程。懂业务有三个层次。
1、第一个层次叫作支持关系，也叫作同频，HRBP熟悉这个业务，并能提供专业服务。
2、第二个层次叫作共振，HRBP与业务部门开始形成伙伴关系，也就是说HRBP能够参与到业务.工作中,双方是并肩作战的伙伴。
3、第三个层次叫作合体，HRBP能够驱动业务成长，与业务部门互相依赖。在大部分公司中，HRBP都能够与业务部[门做到同频甚至共振，但是要达到合体的层次，既需要HRBP具有专业能力和学习能力，也需要业务部[J的配合和支持。
第三、业务战略的HR落地规划
为了实现业务落地，HRBP要把人才数据和业务数据联合起来。以招聘为例，最关键的衡量业务结果的标准是招聘质量、招聘数量、招聘时间和招聘成本。为了量化结果，HRBP要看新员工DE贡献占比，新员工成熟的周期，通过跟踪和收集数据，HRB要为新员工制订成长计划。
业务部门]比较关心的还有建立预警机制，判断新员工的占比是否出现异常数据等。这就是把HRBP的人才数据跟业务结果链接起来。
也就是说，HRBP在开展招聘工作的过程中，已经站在HR的角度、业务角度、量化数据跟踪和预警机制角度给了业务部门-个很全面的回答。
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