今年，由原IMA主席LarryR.White先生领衔的研究团队率先完成了决策成本法概念框架。这是一个由原则、概念和约束条件组成的标准体系，企业可以据此选取最有效的成本计算方法，以提供组织内部所需的成本信息。8月9日，White先生应邀到上海国家会计学院，与广大校友、学员分享了这一*7研究成果。

　　关于决策成本法与成本会计、管理会计之间的联系，White先生用了一张企业财务管理全图来加以说明。决策成本法聚焦于绩效评估与分析、战略规划与决策支持，即下图红圈内的部分，和外部财务报表的需求无关。

　　至于为什么要形成概念框架，White先生说，一是信息沟通交流的需要，“正如会计准则的概念框架一样，这是基础。”二则是现实决策中成本分析方面的严重缺位。“不少公司直接采用财务会计的那一套成本分析方法和标准。”内外有别，需要另起炉灶。采用错误的原则和方法会对内部决策造成很多不便，比如运营成本分配到产品成本造成的扭曲、因为缺少流程和资源信息造成的透明度缺失、笼统的资金建模造成的相关性缺失、无法清晰地识别冗余能力等等。

　　它的两大原则是因果（Causality）和类推（Analogy）。因果就是资源消耗与产量之间的逻辑关系，“管理面对的是资源和流程，而非我们惯常理解的资金。”类推，即通过因果关系得到的信息能够推导出过去或未来。“如果用财务报表向管理者进行解释，肯定会面临逻辑困境。”

　　当然，任何方法都有其局限性，决策成本法也是如此。在建模方面，它有五大局限：客观性（Objectivity）,这要保证没有任何偏见；准确性（Accuracy）,比如需要准确识别隐藏的冗余能力；可证实性（Verifiability）,独立审核人员能够根据模型得到同样的结论；可测量性（Measurability）,有些服务型企业的成本本身就无法测定；物质性（Materiality），无法有效简化。在信息使用方面，则存在公平性（Impartiality）、一致性(Congruence)方面的局限。

　　在信息使用时，也有相应的基本概念：可避免性（Avoidability），通过决策可以减少的投入；可分解性（Divisibility），比如某机器维修人员只需花一半的时间就可以做好本职工作，你是不是就可以只付一半的工资？你需要找到能更好地利用他能力的工作。这就是不可分解的资源；可联动性（Interdependence），管理目标之间的关系，比如新员工入职，你需要抽调*4的员工去培训他们，这会影响现有工厂的产量，根据现有的模型，这个成本无法确知；可替代性（Interchangeability），比如有两类会计人员，做事快的和能解决复杂问题的，两者无法替代，一旦换岗，整体效率就会大受影响。

　　White先生说，成本决策法概念框架本身不是一种内部成本计算方式，它旨在帮助我们去了解企业面临哪些约束条件，又该花多少时间、精力和资源去解决这一约束条件。

　　最后，他就如何让[*{a}*]层认识到决策对于成本管理的重要性、美国非营利机构的成本决策等问题回答了听众提问。