构建管理控制系统中的财务“信号灯”制度

构建管理控制系统中的财务“信号灯”制度来源：作者：日期：2008-02-18字号[ 大 中 小 ] 　　一、西门子公司的“红绿灯”预警制度介绍2005年初德国西门子首席执行官克劳斯柯菲德正式走马上任后，针对企业业绩不佳的状况进行了大刀阔斧的改革，实施了亏损业务的转型战略与“企业再造计划”结合的管理方略，而这一系列的管理方略中最令人关注的是“红绿灯（traffic　light　system）制度”。　　柯菲德和他的管理团队根据设定的利润率标准将西门子100个业务部门划分为“红灯”业务、“绿灯”业务和“黄灯”业务等三类。对于达到预定目标的集团，如自动化驱动与控制集团、医疗集团、发电集团、照明集团（欧司朗）、财务服务等业务集团则被放入“绿灯”的行列，这些列入绿灯的集团，他们只要保持目前的增长速度，按部就班地进行业务的开展就可以了。而对于亮“黄灯”的集团，则必须采用西门子运用得较为好的方法进行整改，柯菲德认为“在西门子的绿灯集团中，有很多值得借鉴的方法可以拿来为其他集团所用”。作为这些集团的领导者，他们要考虑的是如何运用这些方法使集团的经营状况能够有快速的改善。毫无疑问，对于亮“红灯”的部门表示情况已经非常紧急，需要采取非常的措施和手段，甚至要考虑战略和结构的调整。　　在西门子把手机的制造部门出售给BENQ之后，第三季财报显示西门子电信部门的运营亏损为7000万欧元，通信集团也在红灯之列。红灯的警示帮助这些集团对于亏损业务做出失败教训的总结，对于通信集团，柯菲德认为西门子全球在通信业务上碰到了一些问题：“首先，我们要进一步改善企业通信解决方案业务；第二，我们正在努力从现有的通信架构向IP通信架构转移，这种转换需要我们投入更多的资源但是没有什么产出，这可能也是一个方面的原因。”通信集团正在为达到数月之后的目标利润率而努力转型：固网和移动网的融合是一个大趋势，西门子意识到这个大趋势。“在固网这块市场西门子得到了很大的认同，在技术方面西门子有很大的优势，这是对手无法比拟的，最近我们每一个月都有新的客户。”他对于红灯集团向绿灯集团的转移十分自信。　　二、西门子公司“红绿灯”制度的启迪从西门子集团推行的“红绿灯预警制度”案例，我们很容易感受到该公司管理上的几大特色：1、把“用数据说话”作为以一种制度、一种公司文化融入战略分析、过程监管与业绩评价各个层次和每个环节。尽管把公司战略上、管理中、业绩评价方面每个关键的因素、重要的问题、特殊的情况一律要求“用数据说话”、“用数字表达”有时侯是十分困难的，但是惟有数据尤其是财务数据才是惟一的、客观的、商业沟通上最为便利的商业语言。“用数字说话”简单、直接，能帮助每一个环节和成员更客观地了解企业的最终目标，有条不紊的开展工作，按预定计划、按时间进度完成各项指标。　　2、以财务效益为导向的战略规划与管理控制系统的建立与运作。西门子公司通过数字准确地传达出管理信息，即：“红绿灯”制度不仅仅是停留在发现哪些业务是“红灯”，哪些是“绿灯”，哪些是“黄灯”，而且很直观地使没有达到企业目标利润率而进入黄灯和红灯区的部门主管和员工感到压力，迫使他们进一步挖掘利润驱动因素，使集团的经营状况能够有快速的改善。　　3、谋求管理控制系统的“可视化”。集团的管理控制无疑必须“用数据说话”，但是可用的数据资料很多，即使仅仅对资产负债表、利润表、现金流量表的数据进行分析就把公司经营管理人员折腾得“头脑发晕”，如何使“数据问题图表化，经营状况可视化，管理工具模板化”，这是管理控制系统建设中一个不可忽视的技术问题。　　4、“财务数据”和“信号灯”必须具有极强的“决策相关性”和“执行力”。其实我们很多企业内部的财务报表和内部报告是很有信息含量的，只是很多公司管理层仅仅走程序，形式上看看而已，这些信息的决策与管理价值没有得到有效的开发和利用。西门子直接根据“绿灯行、红灯停”这种信号灯原理对各业务板块进行差异化管理，内部管理报告和信号灯的作用“立竿见影”，具有极强的执行力。　　5、前置业绩评价，夯实业绩评价乃至薪酬制度的过程控制力。一般而论，业绩评价尤其是薪酬计划实施在期末，是“事后管理”。西门子“红绿灯制度”显示业绩评价制度应该而且也可以提前，融事中管理、过程监控与业绩评价于一体。　　三、着眼于管理控制系统的完善，构造工具化的“红绿灯”预警制度虽然每一个企业战略方针各异，内部管理系统不同，但我们完全可以从西门子公司“红绿灯”制度中发现值得我们借鉴的东西。构造工具化的“红绿灯预警制度”应考虑以下几方面的问题：1、红绿灯制度服务于战略目标，落实于战略执行过程。　　“红绿灯”制度是一种量化的战略管理，它必须借助于各类指标进行战略的表达与管理。也就是说，推行战略型的“红绿灯制度”的前提是公司战略规划必须具备“可操作性”。提及战略，我国大多数企业要么没有明确的战略，要么战略表述过于空泛，要么清晰的战略没有得到很好的执行与实施。“红绿灯制度”本质上属于“执行力”范畴，但是亮“红”或“绿”灯的标杆或依据可以是“集团规定的战略目标或业绩指标”，这可属于“决策力”范围，良好的“决策力”是有效“执行力”的必备前提。战略表达必须符合SMART原则（Specific——明确的、具体的；Measurable——可量化的、可衡量的；Attainable——可以达到的；Relevant ——相关的；Timed——有时效性的），把公司整体战略目标分解地为更为具体的、可执行的、易于衡量的具体行动目标，分解为各所属SBU（战略经营单位）的具体业绩指标。选定的指标即一定时期企业的关键业绩指标（KPI），是能有效反映关键业绩驱动因素的变化的衡量指数，并可以按照企业战略的转变而不断修正。一句话，通过战略规划、KPI的落实和“红绿灯”制度，使各级组织单元和员工了解企业的战略方向是什么？战略方案是什么？具体指标与目标值是多大？时间节奏安排如何？“我”应该做什么？本季度中“我”做得怎样？这些都是战略规划中不可轻视的任务。　　2、夯实实时、简明、以财务指标为主导的管理报告的系统平台。要实现西门子公司的“红绿灯”制度必须具备畅通的、实时的、战略个性化、简洁明晰的信息系统保障，这属于内部管理报告的范围。这种系统或管理报告至少有三个要点：*9，这个系统主要是用于管理控制的管理会计信息系统，而非遵循公认会计制度的财务会计系统；第二，这个系统是“战略实施状况”的“仪表盘”。它的主要数据是战略目标数据，它的信息首要特征是战略决策与管理的“相关性”，其信息的“真实性”或“准确性”则是次要的；第三，突出战略上“重要性”原则，盯住“关键信息”和“关键业绩指标”（KPI），而不太关注信息提供上的“系统性”和“完整性”。该系统或管理报告所发出的信号应该简洁、明确，管理人员能够及时准确的知道哪些业务给企业创造价值，哪些业务达不到企业目标。　　在战略与管理控制信息的披露上，“西门子的*6管理团队基本上会在每个季度财务报告出来之后对不同的业务集团进行评判。尽管不是*10的评判标准，但是集团设定的利润率是其中最为重要的分析依据”。这一点使我们不得不讨论另外一个问题：在不少战略管理学中都以“财务报表短视”等局限性试图把财务指标“打入冷宫”，即使管理会计大师卡普兰教授的平衡计分卡及其战略地图也只把“财务指标”作为四分之一维度。本案例告诉我们即使用于战略规划与业务转型也应该坚持以财务效益指标为绝对主导，而且选择对“季报”进行评价的做法彰显战略问题不仅是长远规划的问题，更是一个对短期利润渴求的清晰表达和对战略实施上“立竿见影”财务效果的苛刻要求。看来战略管理上在财务指标与非财务指标之间，在短期指标与长期指标之间我们必须保持清晰的职业判断。实现企业及时规划、实时决策、实时控制、实时调整与修正必须建立以财务指标为主导的管理报告的系统平台，“这使公司的管理层相信在‘红绿灯’制度推行数月内企业业绩将会有较大改善”，这是一个基本立足点。　　3、落实定期沟通制度、模板化、差异化、例外管理于一体的过程控制制度。　　“红绿灯制度”成功的关键就是对信号灯具有管理与控制的制度效果，结果及结果所反应的问题能充分贯彻执行。西门子公司通过交通灯来衡量每个集团目标的完成情况，这样，每个单元的业务状况和员工表现通过灯的颜色就可以表现出来。根据“红绿灯制度”所发出的信号，企业的高管层对不同的业务要采取不同的态度，对绿灯业务只要保持目前的增长速度，按部就班地进行业务的开展就可以了，所需要考虑的是如何帮助红灯业务寻找制约和影响发展的关键因素，寻求措施快速改善其经营现状。通过持续沟通、不断积累和探索绿灯业务成功经验，积极建设可复制、具体化、易操作的“管理模板”，这种战略沟通与差异化管理的制度安排，成为本案例的亮点之一。　　关于管理沟通“模板化”和“可视化”制度问题，还有两点需要说明：一是关于红绿灯的标准设定。这要依据KPI或监控指标的变异程度而定，如某企业的具体监控措施如下：∣监控指标实际值高于（或低于）目标的幅度∣小于5%，则表明可以亮“绿灯”；若监控指标发出的预警信号是“黄灯”，即5%15%，应该严密监控或刹车，督促高级管理层落实、整改。制度中“5%”和“15%”等数值大小的选择是战略偏离接受程度的描述。我们认为可以选定“先大后小”，既先松后紧的思路，进行集团统一的数值界定。二是本案例中“红绿灯”只是“可视化”管理的一种形式。有的公司运用财务分析上把几个关键战略指标的目标值和实际值同时展示在一张“雷达图”上也是“模板化”、“可视化”管理的有效工具。　　4、打造“在管控中提升服务，在服务中夯实管控”的公司总部。在目前的中国公司，一旦提及“战略管理”、“组织管理”“集团管控体制”这些问题时，往往只会说“执行力”、“控制”、“监督”、“奖励与处罚”，“末位淘汰”等“关键词”，完全把公司总部定位在“司令官”、“看家狗”身份上。本案例显示总部这种定位是极不完整的。我们再次阅读案例资料的文字：“毫无疑问，对于亮‘红灯’的部门表示情况已经非常紧急，需要采取非常的措施和手段，甚至要考虑战略和结构的调整。”柯菲德亲自帮助红灯警示的通信集团总结亏损业务，得出失败教训：“首先，我们要进一步改善企业通信解决方案业务；第二，我们正在努力从现有的通信架构向IP通信架构转移，这种转换需要我们投入更多的资源但是没有什么产出，这可能也是一个方面的原因， 固网和移动网的融合是一个大趋势，西门子意识到这个大趋势。”在这里我们已经感受到，该公司在红绿信号灯闪烁后，对于亮红灯的业务或子公司，公司总部包括CEO在内会立即实施“例外管理”，和下属一道“检讨战略”、“分析问题症结”、“提出转型与应急对策”等，这种“服务生”的角色是难能可贵的，值得推崇。由此看来，一个公司的管理控制系统的建立和有效运作，应该抛弃单纯担当“闯红灯就罚款、扣分的马路警察”的管理理念，学习西门子公司总部，特别需要在关注和提升自己的战略管理的服务能力。所以我们提出公司总部“在管控中提升服务，在服务中夯实管控”的管理命题。在提升总部服务能力和水平上，树“标杆”是一种十分有效的管理工具。“在西门子的绿灯集团中，有很多值得借鉴的方法可以拿来为其他集团所用。集团的领导者，他们要考虑的是如何运用这些方法使集团的经营状况能够有快速的改善”。这说明总部有责任总结集团内部经营卓越、转型有效的SBU的经验和做法，并作为“管理标杆”在集团内部学习推广。在总部的“服务”下，这种内部“标杆”在管理改进上具有外部“标杆”无法比拟的一系列优势。　　总之，西门子公司的“红绿灯”信号制度给我们如何使“战略目标财务化、复杂问题简单化、数据问题图表化，经营状况可视化，管理问题工具化”提供了值得提炼的管理理念与可资借鉴的控制工具。