总成本领先优势是奥克斯“中国特色事件行销模式”的最重要依据？来源：中国成本网作者：李海龙日期：2007-11-28字号[ 大 中 小 ] 　　——善用兵者，役不再籍，粮不三载，取用于国，因粮于敌，故军食可足也。国之贫于师者远输，远输则百姓贫；近师者贵卖，贵卖则百姓财竭，财竭则急于丘役。力屈中原、内虚于家，百姓之费，十去其七；公家之费，破军罢马，甲胄矢弓，戟盾矛橹，丘牛大车，十去其六。故智将务食于敌，食敌一钟，当吾二十钟；杆一石，当吾二十石……　　那么，很明显，面对中国特色下的消费群体结构和市场现状，企业应当怎样去主动适应消费者的需求呢？　　单纯只是降价吗？　　肯定不是，因为牺牲财务的降价只能是死路一条。　　因此，这就要求所有试图采取攻势“俘虏”位于金字塔的中下部的消费群体的企业必须要具备良好的成本优势。因为只有拥有了成本优势后才可能拥有适合消费群体的需求的灵活的价格体系，这才是赢的关键之所在。　　在世界著名竞争战略专家波特的与五种竞争力量的抗争中，蕴涵着三类成功型战略思想，这三种思路是：1、总成本领先战略；2、差异化战略；3、专一化战略。　　波特为什么把总成本领先战略放在首位？笔者认为这正是对“价廉物美”的所有消费者的核心期望的准确把握的结果。　　波特认为，成本领先要求坚决地建立起高效规模的生产设施，在经验的基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及*5限度地减少研究、开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。　　因此，一个企业为了达到这些目标。就要在管理方面对成本给予高度的重视。尽管质量、服务以及其它方面也不容忽视，但贯穿于整个战略之中的是使成本低于竞争对手。该公司成本较低，意味着当别的公司在竞争过程中已失去利润时，这个公司依然可以获得利润。一旦公司赢得了这样的地位，所获得的较高的边际利润又可以重新对新设备、现代设施进行投资以维护成本上的领先地位，而这种再投资往往是保持地成本状态的先决条件。　　看一个案例非常生动的给了我们展示了一个拥有成本领先优势的企业是怎样傲视群雄的。　　自“9？11”事件以来，美国航空业就被破产、裁员等坏消息所笼罩。美国合众国航空公司近日申请破产保护，其余几家大型航空公司也因巨额亏损走到了悬崖边缘。然而美国西南航空公司却创下了连续29年赢利的业界奇迹？　　美国媒体曾广泛宣传和赞扬过美国西南航空公司这样的航班纪录：8时12分，飞机搭上登机桥，2分钟后*9位旅客下机，同时*9件行李卸下前舱；8时15分，*9件始发行李从后舱装机；8时18分，行李装卸完毕，旅客开始分组登机；8时29分，飞机离开登机桥开始滑行；8时33分，飞机升空。两班飞机的起降，用时仅为21分钟。但鲜为人知的是，这个纪录实际上却遭到了西南航空总部的批评，因为飞机停场时间比计划长了将近2分钟。　　西南航空专门算过：如果每个航班节省地面时间5分钟，每架飞机就能每天增加一个飞行小时。正如西南航空的创始人赫伯特？凯勒尔的名言：“飞机要在天上才能赚钱。”30多年来，西南航空用各种方法使他们的飞机尽可能长时间地在天上飞。　　与“国内线、短航程”的基本策略相配合，西南航空公司全部采用波音737飞机。由于机型单一，所有飞行员随时可以驾驶本公司的任何一架飞机，每一位空乘人员都熟悉任何一架飞机上的设备，因此，机组的出勤率、互换率以及机组配备率都始终处于a1状态。另外，全公司只需要一个维修厂、一个航材库，一种维修人员培训、单一机型空勤培训学校，从而始终处于其他任何大型航空公司不可比拟的高效率、低成本经营状态。　　高速转场是提高飞机使用效率的另一重要因素。人们经常可以看到西南航空的飞行员满头大汗地帮助装卸行李；管理人员在*9线参加营运的每一个环节。另外，西南航空把飞机当公共汽车，不设头等舱和公务舱，从不实行“对号入座”，而是鼓励乘客先到先坐。这就使得西南航空的登机等候时间确实要比其他各大航空公司短半个小时左右，而等候领取托运行李的时间也要快10分钟。这样，西南航空的飞机日利用率30年来一直名列全美航空公司之首，每架飞机一天平均有12小时在天上飞。　　综上所述，我们可知，正是西南航空由众多经营管理工具完美配套的“斤斤计较”的低成本战略构筑成的“总成本领先”优势才使得这家公司“基业常青”。才使得这家公司才敢于向整个运输行业挑战——“我们不但能与任何航空公司竞争，而且我们还敢向地面上跑的长途大巴士叫阵。”　　同是在家电行业里，格兰仕与世界家电大鳄惠而浦的竞争也生动地为我们演绎了这样的案例。　　从当时竞争态势看，蚬华—惠而浦完全可以集中资源，调动上亿美元在市场上给稚嫩的格兰仕以致命的一击。面对蚬华—惠而浦的步步逼近，实力略显柔弱的格兰仕承受了巨大的竞争压力。　　那么怎样才能化解压力，使自己在微波炉领域获取发展呢？　　格兰仕非常清楚，在微波炉产品上，自己与蚬华—惠而浦之间的差异是很小的，甚至蚬华—惠而浦的产品质量还超过格兰仕。格兰仕要想在产品上找差异很难；那么，从哪里突破呢？　　格兰仕意识到，中国市场的消费者需要的不是多么名牌的微波炉，而是需要经济实惠的微波炉，只有把制造规模做起来了，把成本降下来了，才可能真正占领市场。　　而这一点，恰恰是当时蚬华—惠而浦还没有安全意识到的。于是，格兰仕毅然放弃两头，咬住一点，只做制造，做大做强。　　当蚬华—惠而浦正在为自己的增资扩股忙得不亦乐乎之时，格兰仕稳如泰山，不声不响的搬来海外生产线，进一步强化自己的制造能力。　　由于有了在制造上的优势，格兰仕的生产成本迅速降低，这就有效的支撑起了格兰仕的有力武器——低价、实惠策略的实施。　　于是，从1996年开始，格兰仕一次又一次的不断的发动价格战，打得包括蚬华—惠而浦在内的微波炉企业无还手之力。　　当有其他竞争对手试图进入格兰仕的微波王国时，格兰仕就迅速挥起价格屠刀，格杀勿论，让“入侵者”无利可图，无功而返，牢牢控制了企业安全的主动权，从而登上中国市场的首席地位。　　格兰仕以小博大，击败蚬华—惠而浦的关键在于——找到了获取竞争优势的穴位。　　——强化制造实力——获取规模效应——降低成本——取得总成本领先优势——低价入市跑马圈地——赢得竞争胜利。　　那么，通过西南航空公司和格兰仕的案例，我们能得到怎样的启示呢？　　非常简单——其实“总成本领先”优势就是你的资本实力、技术实力、供应链经营管理水平、人力资源管理水平、市场推广战略战术等企业经营综合管理水平的体现。一个能够做好这些环节的企业无疑就是一个具有很强竞争力的企业。　　那么，奥克斯怎样实现“总成本领先优势”的打造的呢？　　奥克斯深刻地意识到了这个问题——要想不追逐业内强手既定的游戏规则而建立适合自己的游戏规则。　　摆在奥克斯面前的选择几乎只有一个，如果不跟着其他企业一起走“优质优价”的路线，就只有坚持自己平价空调的战略定位，主动去适应大多数消费者的核心需求才是走出竞争困境的必由之路。但是要想真正实现这个战略仅凭一时的血气之勇或者拿着自己的原始积累去“赔本赚吆喝”都是不可行的。　　要想实现这一目标就必须把成本控制战略放在集团经营战略的首位，作为集团宏观战略的*6任务来完成。　　好吧，下面我们就结合奥克斯获取总成本领先优势的历程来具体探讨。　　走进奥克斯集团的大门你就可以看到这样的标语——“一切按价值规律办事”“一切听钱的话”。　　笔者认为这就是奥克斯塑造总成本领先优势的核心价值提炼——一切按照成本规律办事的准则。正是在这种指导思想形成的前提下，才使得奥克斯能够达到相对的总成本领先的优势。　　总的来说，奥克斯塑造总成本领先优势的路径共有四条。　　一是做好了供应商营销和自身配套.所谓的供应商营销，也就是与上游供应商如原材料、能源、零配件，协作厂家建立起稳定的聪明关系，以便获得廉价、稳定的上游资源，并能影响和控制供应商，对竞争者建立起资源性壁垒。　　所谓自身配套，根据企业自身相关资源配置，从供应链中选择自身能够承担的零部件自行生产，从而从一定程度上弱化供应商与企业讨价还价的威胁，也对一些暂时未能或者无力实现配套自制系统的竞争对手构成威胁。　　在供应商营销上，奥克斯除了建立了有产权和资本枢带联系的垂直供应渠道，加强了对加强对供应商的实际控制外。还建立了采购比价系统，增大了采购透明度，以及库存及采购的计算机模型化管理，从内部管理环节降低了采购成本。　　在自身配套体系的建设上，奥克斯在实施了两种模式：直接引进加工设备、专业人才及生产技术，或者干脆来个“连锅端”，收购、兼并现成的配件厂，同时实行承包制度，这在奥克斯被称为“引进法”。　　配件厂建立初期，无法一开始就实现低成本生产，适当给予业务上的“关照”和扶持，允许它的生产成本在一段时期内略高，加快其成熟壮大，这叫“培育法”。培育期通常只有2～3个月，过了时间，如果还不能有效降低成本，就按照市场经济规律办事，减少乃至取消给它的订单数量，直到其整改见效为止。　　譬如，奥克斯铜管分厂、“两器”分厂等零配件厂建立以后，一举打破质量“瓶颈”。因铜管加工车间和“两器”车间，都建造在离空调总装车间不到三四百米外的地方，供货极为方便，无须再担心因长途运输造成机械磨损。　　此外，由于铜管等的生产被纳入了企业的质量管理体系范围，奥克斯还投资300万元引进的三维设计软件，用于在塑料件、钣金件、配管等复杂零配件的设计，确保提高产品的一致性和可靠性。　　据奥克斯企质办统计，除去零配件物流费用不说，单单通过自制，仅铜管成本一项就比外购降低了25％左右。自从2000年初自建“两器”分厂以来，这种关键原器件的成本就下降至原来外购的3／5左右。　　奥克斯的自身配套体系的建设的成效是卓著的。目前，奥克斯空调除压缩机、包装物外，铜管、空调塑壳、钣金件、电路板、蒸发器和冷凝器等90％以上的零配件实现了自给。　　也正是因为如此，这才使得奥克斯敢于发动“空调成本白皮书”这样的事件行销运动，利用建立起的成本优势给到了行业竞争对手以沉重的打击。　　二是成功塑造了企业成本文化。一般来说，追求成本领先的企业应着力塑造一种注重细节，精打细算，讲究节俭，严格管理，以成本为中心的企业文化。　　这就要求企业不但要抓外部成本，也要抓内部成本；不但要把握好战略性成本，也要控制好作业成本；不但要注重短期成本，更要注重长期成本；不但要讲企业成本，更不能忽视顾客成本。　　要做到这些，我们认为最重要的是其形成了一种文化，这种文化润物细无声，得到了员工的高度认同。从国际竞争的角度来看，我国企业在相当长一段时间内相当多的企业还只能在成本领域寻求优势，因此，培植企业成本文化尤其重要。　　无疑，在“一切为了成本服务”的奥克斯，这种文化的贯彻就是首要的任务。　　在奥克斯有一个“省一个人省10万元，省一个环节省1万元，集成一个零件省10万元"和"加一项新技术值100万元，加一项新建议值10万元"的"加减法"理论，在效率效益上多做加法，费用成本方面尽力实现减法。　　在奥克斯集团，你能深刻感受到一点，那就是在企业内部各个部门，甚至包括食堂、门卫、复印室、演示厅，能做到实行承包的尽量实行承包，能做到实行定额制的尽量实行定额制。在这种制度下，每个成本中心的费用是限定的，超过部分自理，节省部分自留。吴方亮说，奥克斯的员工都有一个理念，一切开支都与自己收入有关。因此，员工的节约意识大大增强。　　在融资成本上，奥克斯人算是做到了精打细算铢厘必争。奥克斯一年的现金流量达数百亿元，资金成本占有相当的比重，因此公司对各分厂、各部门都制订了严格的财务计划，不仅资金出现缺口要承担经济责任，资金回拢超过计划的也要予以处罚，因为这表明了各部门对资金的计划安排不周。奥克斯要求，每百万元的融资成本应该控制在2.8%以内，比银行的利率要低20%左右，仅此一项，企业一年可节约1200万元。　　而且你大概不会想到：像奥克斯这样横跨电力产品、家电产品、通讯、汽车、能源、物流、医疗、房产八大领域，同时业务增长迅速的中国500强企业，一年的用纸量是多少？答案是150余公斤！并且即连这部分纸张，也主要还是用于对外标书的制作和公文的传递。　　而在企业内部，大至公司制度、请示报告和会议纪要，小到奖罚单、请假条和采购指令单，已基本实现“无纸化”。这是奥克斯投巨资建立的信息化办公系统为节省企业运营成本所作的贡献。　　更令人称奇的是，奥克斯的成本控制思想在其员工的行为中，竟然能够达到为了节约成本不惜顶撞老板的程度。　　有一个有趣但发人深省的故事，到过奥克斯集团的人都知道，过去公司的北大门非常窄小，而且只配备了两个保安人员，每次货车进进出出，经常造成拥挤，效率低下；如今经过改造之后，现在的北大门成了名副其实的“大门”，车流进出有序，交通畅通无阻。而提起北门的拓宽改造，其中又有一段故事。　　奥克斯的老总郑坚江一直对北门的交通问题非常关注。一次，他要求门卫处增加两个保安人员来维持北门的交通。保卫科科长闻知此事后，没有马上按照老总的意思去执行，而是向老总提出了一个建议：与其增加两个员工还不如将北门进行拓宽改造。保卫科长接下来给老总算了一笔帐，增加两个员工的成本一个月至少就是3千，一年就是4万，而拓宽工程一次性投入也不过几万，投入2年就可以收回了，而且还能解决根本问题。老总一想，觉得科长的建议可行，就采纳了他的提议，对北门进行了推倒重建。　　综上所述，我们可见，正是企业成本文化的成功塑造，使得奥克斯的员工将为为企业节省成本切实的贯彻落实到了自己工作的每一个环节中，这才是奥克斯打造总成本领先优势的最核心优势所在。　　三是技术创新与时俱进。降低成本最有效的办法是生产技术创新。一场技术革新和革命都使得成本大幅度降低，生产组织效率的提高也会带来成本的降低。　　而企业的创新的关键不但要看企业是否拥有创新型的人才，企业领导人是否能识别和用好创新型人才，同时也要看企业是否有激励企业团队锐意创新的机制。　　何谓有效激励？顾名思义，企业创新的激励目标就是要将创新者的成果与所得回报结合起来，从而调动企业员工的工作积极性激发员工的创造性。　　一般来说，企业激励机制对企业创新的影响主要是：一方面通过建立一套公平竞争的机制，使创新型人才能够有机会发近创造性，脱颖而出。　　另一方面，通过制定有利于企业创新的工作业绩评价机制，就能有效的鼓励员工提出新思维、新概念，鼓励员工发明创造，从而通过企业创新能力的提高和一些耗功、耗时、耗钱的一些制造和管理环节得到优化使得企业的整体成本得到降低。　　在空调业界就有这样的鲜活案例，虽然海信看到了市场对平价变频空调的巨大需求，但如何将成本降下来就成了*5的问题。如果全部零配件都依赖进口的话成本绝对是高昂的。最后海信决定走自主技术提升、自主研发之路。　　原来海信使用的变频压缩机是从日本日立公司进口的，与原先5100元的变频空调的一样，一点没变。另外变频空调关键还要看电流的控制，也就是控制变频压缩机工作的程序，这一程序控制模块原先也是依赖进口，在研制变频空调时海信决定由自己来独立写成，仅此一项每台空调就节约成本400多元，再加上生产规模翻了一番多，产量也增加了一倍多，折旧费降低了一半，折合在每套空调中的生产成本下降了100多元，成本一下子就被降了下来。　　因此，在通过技术革新降低成本方面，在奥克斯集团就开出了一笔发放额高达五百万元的合理化建议奖励基金，这也是中国企业界已知的*5一笔合理化建议奖励基金。从这笔基金实施那天起，企业共计采纳合理化建议4493条，产生直接经济效益2亿元，几乎相当于国内一家中型企业的年销售收入，而且在奥克斯目前的1万余名雇员中，有超过半数的人曾提出过各类建议。　　在过去十几年里，共计有7800余人次分享了总额超过600万元的合理化建议奖，分摊到每一个员工头上。相当于人均“加奖金”700多元，真是数字惊人。　　据说，奥克斯的员工吴建明一次出差到外地，发现如果使用一种改进型的截止阀，不仅质量较以前有大的保证，还使得采购价格可以平均每只降低2.60元。仅此一项小的改进，就使得公司节约成本达几百万元，而吴建明也因为建议合理先后得到了10余万元的奖励。令人称奇的是，三年里吴建明因合理化建议共得奖70万元。　　的确，没有通过技术革新更能提高企业成本领先的优势了，在奖励员工的同时，公司获得到的是翻倍的收益，何乐而不为呢？　　四是低成本事件行销使得营销传播成本降低。在营销进程中，奥克斯还注意到了一个问题，事件行销本身也是节省媒体传播费用的有效手段，通过不断地借势制造新闻炒点，无疑会令到媒体争相追捧，*5限度节省了传播费用，就等于花小钱办了大事情。　　无疑，在奥克斯的营销传播上这一点体现得更是非常明显。　　我们看到，在历时5年的事件行销历程中，事件行销造势推动着奥克斯的高速发展，但是奥克斯为此所支付的直接传播成本却微乎其微。　　按照目前掌握的数据来看，在取得同等传播效应的前提下，奥克斯采用事件行销所花费的费用仅占采用传统方式花费的10%，也就是说奥克斯每花一块钱就能取得别的企业花十块钱才能获取的宣传效应。无疑，在当今这个传播高度密集和传播费用极度高企的情势下，一个能够在保证营销传播效果但是费用却非常节省的企业，在这个环境中一定会是一个能够获利丰厚的企业。　　尽管业界奥克斯的低成本传播还颇有微词，但是对于“一切按照价值规律办事”的奥克斯来说，只要产品有竞争力就行了，至于议论嘛，恐怕奥克斯倒是希望议论越多越好噢。　　有鉴于此，我们认为，正是建立在供应商营销和自身配套、塑造成本文化、技术创新基础，以及对传播成本的控制上的成本控制系统使得奥克斯得以获得总成本领先的优势，从而也加速塑造了企业可持续发展的竞争优势。　　因此，与其说奥克斯的利润全部来源于市场，还不如说是一半来自市场收益，另一半来自于成本收益。　　关于这一点，笔者在奥克斯集团做课题中与一位集团中层干部的交谈中得到了答案。　　当我谈到奥克斯的成本控制与利润的关系时，这位中干这样说道：“其实到年底一核算时就会看到，除了来自市场销售的收益之外，还有可观的一部分是来自成本链条中”。难怪业界曾有人撰文说奥克斯乐于探寻链条深处的奶酪呢！　　综上所述，我们可见，正是奥克斯正是占中国消费者数量80%的人群对价格的敏感度，使得奥克斯意识到灵活的价格策略对构筑奥克斯竞争优势的重要性。也正是这个敏感度促使奥克斯最终把成本控制体系作为构筑奥克斯核心竞争力的最重要支撑系统，从而较成功的塑造了总成本领先的竞争优势。　　我们甚至可以大胆的这样说——如果奥克斯没有强化自己的成本控制能力的话，那么无论搞什么样的事件行销也是白搭，充其量获得一些短时的眼球效应罢了。因为消费者不光是需要看热闹，更需要的是实实在在、经济实惠的产品。　　因此，我们才认为，依托中国国情下消费群体结构形成的以成本导向为纲的战略是支撑奥克斯“中国特色事件行销模式”的最重要依据。