〖从年功序列制到“人事革命”〗日本企业

〖从年功序列制到“人事革命”〗日本企业来源：作者：日期：2007-11-28字号[ 大 中 小 ] 　　由于日本经济持续不景气，致使许多企业经营业绩恶化。围绕着人事制度和人事管理所出台的众多新举措，使日本企业发生了一场令人注目的"人事革命".一、实行新的干部评价标准，薪差陡增　　二、采用量化的人事考评标准，升降有据　　三、推行实绩主义招聘制，能人出山　　四、按照业务单元构筑新型组织、灵活高效　　五、推行弹性工作制和减量劳动制、张弛有度　　一、实行新的干部评价标准，薪差陡增　　日本企业的人事政策向来是稳定的，因为担心政策的随意变化会破坏组织风气和工作秩序。像年功序列制这样的人事管理准则，虽然存在不少问题，但很少有企业敢于发起全面挑战。但是由于企业经营危机的加深，向来比较稳定的人事政策也开始发生剧烈的变化。尤其是针对管理岗位和管理人员的发难已经迈出了重要一步。　　丸红株式会社在总经理乌海严的率领下开始着手改革人事管理办法。长期以来，管理岗位难以衡量工作绩效，因而管理者工作平平也不会影响他的收人和职位。丸红提出的管理职位人事改革的原则是全面贯彻能力中心主义，将管理人员的年薪差距拉大到三倍，以奖优罚劣，增强工作激励的诱导能量。1994年丸红开发的新的人事评价体系充分体现了这一目的和原则。　　新的人事评价系统首先把过去七级评价标准改为五级评价标准，从而将评价结果的差距拉大。丸红以前采用七级评价标准，即由好到坏依次为A1、A2、B1、B2、B3、C1、C2.按照这一评价标准，有一半以上的管理人员的评价结果分布在中间，因而很难体现工作差距。*4的A1、A2占50％，最差的C1、C2占3％，B1占15％，B3占7％。而体现一般标准的B2却高达7O％。在新的人事评价系统中，将七级减少到五级，依次是G1、G2、G3、G4、C5.按照新的标准分级，评价结果的差距进一步体现出来了，G1占17％，G2占33％，G3占33％，G4占14％，G5占3％。在新的分级标准中，虽然G3仍然可以看成是一般标准，但集中度明显减少。　　新的人事评价系统扩大了员工的收入差距。在传统的评价体系中，由于体现不出评价差距，因而在收人上也很难拉开。采用新体系后，根据评价结果的不同，在收入上充分体现工作成绩。由于各年度的评价结果实行累积，因而时间越长收入差距越大，例如员工从新入厂到提升到科长的14年间，收入差距不大，但提升为科长后，收人差距加速拉大。拿连续获得G1的员工来说，不考虑基本工资的提高，在新的标准下到5O岁其收人将超过G5员工1100万日元，在旧体系下二者的年收人差距只有700万日元。新标准对评价结果不佳的员工，采取减薪的办法，特别在来年提薪时，其收人会有明显下降。因此，丸红管理人员收入差距达到三倍并非仅仅是理论设想。　　新的人事评价系统改变过去把人事评价仅仅理解为考核工作的狭隘看法，丸红将人事评价看成是包括"评价"、"展示"、"对话" 和"现状革新"在内的整个系统和过程。扩大收入差距仅仅是丸红综合人事改革的一个方面，如果仅仅停留在评价工作上，那些常年获得不理想评价结果的员工，将失去激励因子。因此丸红在新的人事评价系统上制定了一套帮助员工改进工作的活动程序。按照评价、展示、对话和现状革新的工作程序，每年5月评价者与被评价者进行面谈，将上年度的评价结果告诉给被评价者，相互协商制定新年度的工作目标和革新的课题。来年的1月，被评价者提出一份自我译定书。2月，评价者对被评价者进行综合能力评定和业务评定。5月再次进行面谈。这样，评价、展示，对话、革新一直循环下去。　　二、采用量化的人事考评标准，升降有据　　为了推动企业经营业绩的提高，日本企业在人事评价中采用了具体的、量化的考评标准。青山商事是经销男式服装的大型流通企业，在该行业发展新店铺，实行多店铺战略是企业成长的主要途径，因而选拔有能力的店长是至关重要的。青山商事把销售额看成衡量店长和员工工作成绩的基本尺度。青山商事人事部门认为采用销售额这样精确的、数字化的考评标准，可以　　增加员工的工作压力。作为考评的方法，人人平等，而且通俗易懂，工作成绩一目了然。在人事考评上可以克服个人的喜恶感情和派系的影响，从而体现公平、公正、公开的考评原则。　　青山商事对店长的规定是年销售额不得低于6000万日元，按男式西服的平均售价是3.O5万日元计算，假如只销售西服一项，要达到销售额标准，每月必须销售门套西服。青山商事将每一位普通员工的销售额由人事部实行一元化管理，每人每月完成了多少销售额一清二楚。一位员工要想升为店长必须突破6000万日元的销售标准，达到这一标准后，由所属商店的店长和该地区集团负责人进行推荐，参加店长候补研修班。如果一位员工突破了销售额标准，而店长和负责人没有推荐这位员工，店长则必须向人事部陈述理由。由于数字标准作用很大，可以防止负责人滥用个人喜恶，因而这套制度推行后，还没有出现人事部掌握的销售额与店长推荐人选之间背离的现象。　　当然，达到销售额标准并获得推荐，也不意味着一定能当成店长。被推荐者必须参加店长候补研修班，该项研修活动每年互月和7月举办两次，分别是春、秋两季设置新店的季节。该研修班每期有120～130人参加，通过座谈等形式提高业务素质。店长的选拔存在激烈的竞争，在全部参加研修班的人员中只有5O％的人被提升为店长，也就是说二人中有一人要落选。按照这套晋职机制，一位大学毕业的员工通常需要二至三年才能成为店长，最快的是一年半被提升为海外支店的店长。　　青山商事对没完成销售额标准的店长采取降职处理，实际上已有很多店长遭到了降职处理，完不成定额者会从店长降为普通的工作人员。如果一位店长成绩突出，随着成绩的积累会被提升为规模更大的商店的负责人，进一步会成为统领2O家店铺的地区集团负责人。而每升一级，待遇也跟着到位。　　在人事待遇方面青山商事提出向日本*3厚待遇的企业方面努力的目标。除了提供工资、奖金之外，青山商事还向员工支付"勤劳津贴".如果一位员工的年销售额达到5000万日元，企业在每年3月末支付相应的年度勤劳津贴。另外在每月月末还根据当月销售发放津贴。对店长来说，每年将该店盈利的1％返还给他本人。　　三、推行实绩主义招聘制，能人出山近年来，日本企业人事制度逐步从年功主义向能力主义转变。但是对能力主义也有不同看法，核心是能力主义仅仅反映一个人的潜在力，与实际工作成绩没有必然联系，因此很多企业主张要建立体现实绩主义的人事制度。像青山商事把销售额作为人事考评基本尺度的这些企业，实际上是向实绩主义迈出了重要一步。而三和银行为了贯彻实绩主义的人事制度，在人事管理上推行了资格制和招聘制。　　在传统的人事管理制度下，企业根据业务需要决定机构设置和职务任命，工作人员根据上级的指示进行工作，这种做法的弊病是培养了事务性人才而非创业性人才。在三和银行的资格制和招聘制下，员工只有经过资格试验后才被企业公开招聘担任某项工作。三和银行首先向企业内部提出某项需要公开招聘的业务人员和工作职位，各类员工均可参加招聘，但必须提出自己的工作计划，参加类似"设计比赛"的竞标活动，员工为了得到某个职位还必须接受根据各职种所拟定的资格试验，在通过各项定量的考评之后确定相应的人员。　　资格制和招聘制的推行增加了人事管理的公平性和透明度，提高了员工的竞争意识和组织的活力。特别是通过'"设计比赛"这样的竞标活动，大大提高了员工的创新意识和工作能力。例如，1991年10月在商品开发上推行公开招聘制后，创造了许多独特的创新构思的业务项目。"'宠物户头"和"双层袋"两种储蓄业务的开办就是显著代表。一些年轻的男性开发者发现很多带着宠物来银行储蓄的客户，于是以宠物名义开设一种储蓄种类，结果吸引了3万多个户头。'"双层袋"是为夫妇共同使用一个户头而开发的一种储蓄业务。在一个户头下夫妇各持有一个磁卡，存取项目分别记在夫妇各人的名下，这项业务开办以来也吸引了3万多个户头。　　为了支持资格制和招聘制的实施，三和银行还改革了工资制度。工资总体上分为资格工资和能力工资，对分店经理这一阶层来讲，资格工资与能力工资的比例是6：4，随着年龄的上升，能力工资的比重逐渐提高。在同一种资格下，根据业务量、员工人数和工作性质的不同，工资水平仍有差异。　　三和银行在推行资格制和招聘制后，还改革了人事评价方法和表彰制度。从1990年起三和银行把人事评价的标准集中到利润上，对员工的表彰则从利润、工作、顾客三个方面衡量。所有这些改革都是朝着建立公开的人事制度方面发展。三和银行制定了一个有6O－80个项目的"期待水平诊断簿"，每半年针对上述项目对员工进行测评，员工也要根据这些项目向上司汇报自己目标的完成情况。过去人事评价透明性不高，动不动就在"密室"里进行。经过上述改革后，领导和下级双向沟通，大家都清楚问题的所在，增加了人事考评的公开性。1994年4月开始，三和银行把考评项目划分为与年龄、地位相对应的全员共通的16种类型。　　四、按照业务单元构筑新型组织，灵活高效　　组织改革是人事改革的基础，过去很多企业的错误作法是先建立组织和机构，然后为该组织或机构寻找工作，正确的作法是因事设人，为工作而配备相应的组织和机构。为了推进人事改革，日本很多企业致力于组织改革，近年来明显的趋势和特点是按照业务单元或业务单位构筑新型的组织，工作小组正在取代过去正规的组织形式。　　日本斯密公司从1994年7月起把按部建立的组织改变为按单元或单位来建立，废止'"部"这种固定的机构形式。斯密公司的指导思想是建立随时可以建立、随时可以废止和更改的组织形式。斯密公司发动员工搞提案，即创造工作、创造业务，根据提案情况和员工的设计竞标，公司决定某项工作或业务的领导，该领导自己组建工作小组，任务或工作完成以后，工作小组也自行解散，如果员工不能参加到工作小组中，则宣布处在'"内部失业"状态。按照单元或单位构筑新型的组织形式，要改变过去那种企业内部事事包容的作法，即提高企业专业化程度，广泛利用社会资源力量。过去的组织设计无所不包，从信息处理、物流，到零部件制造等都由企业内部承担，这就加重了组织负担，使机构臃肿膨胀。这是生产*9和大企业时代的集中反映，现实证明企业规模过大反而显得不灵活。斯密公司在推行新的工作小组组织形式后，提高了组织专业化程度，把信息处理、物流等工作委托给企业外部进行。在人事政策上也取消了定期招收新员工的作法，在必要的时候录用必要的人才已成新的招工政策。甚至在提案的技术开发等重要工作方面，斯密公司也强调借助社会的智慧。按照这一构想，斯密公司在现有职工人数的前提下，能够在2000年达到完成2100亿日元销售额的目标。　　五、推行弹性工作制和减量劳动制，张弛有度　　由于日本国内制造成本上升和市场日趋饱和，日本企业普遍重视国际市场的开拓。海外直接生产和直接销售使很多日本厂家在海外拥有很多子公司和分支机构，同时也雇用了很多海外员工。这样一来，传统的工作体系和方法逐渐显得不适用了，如何考虑各国文化的差异创造一种各类员工均能理解的工作体系成为日益紧迫的课题。　　村田制作所同样也面临此类问题，1989年10月起，村田制作所首先在位于八日市的陶瓷零件工厂改革工作制度，将三班制度改为四班制或五班制。工作班制的改革虽然增加了劳务费用，但由于员工可以获得双休日，从而给员工身心健康和提高工作效率带来好处。另外，村田制作所在一些部门和研究开发部门推行弹性工作制，弹性工作制是以海外经营为背景于1990年引人的，这在日本是比较早的。推行弹性工作制后，研究开发部门，信息处理分析部门和设计部门实现了减量劳动。过去研究人员必须每天到公司上班，现在一天只须到公司报到一下即可，而且还规定一月可以有三天在家中工作。　　研究开发对村田制作所是十分重要的，研究人员八成以上属于理工科毕业，推行弹性工作制和减量劳动制后，25O人获得减量劳动资格者是在全部130o名研究开发人员中具有主任以上资格的，这25O人中有的人是具有自我管理能力并取得工作成效以及工作能力较强，从而获得上司的推荐。对于获得减量劳动资格的人来说，既是一种荣誉，又是工作压力，因为获得这个资格是不容易的，必须对能力实绩进行定量和定性的评价。