雷德兰公司的发展与建设

雷德兰公司的发展与建设来源：作者：日期：2007-11-28字号[ 大 中 小 ] 　　1991年3月，雷德兰公司，即世界建筑行业*5的建材生产者，宣布和南斯拉夫的斯特兹尼克建材公司成立联合企业。雷德兰通过合伙人布拉斯公司，获得了该企业50.69％的股权，斯特兹尼克占有39.62％，另一家南斯拉夫的公司科格拉。德拉沃科格拉则持有9.69％的股权。在这个联合企业中，布拉斯以3000万英镑收购了希德尔，即德国预制烟囱（壁炉）的重要生产者。　　这代表了雷德兰公司的战略，它从1949年起主要通过与不下30个国家联盟而发展起来，跨越了澳洲、美国、欧洲和中东。关于这种国际化扩展的手段问题，雷德兰公司的总经理科林。科内斯先生评论："假如我们试图管理在英国的所有联合企业，那么我认为在雷德兰简直无法生活——我们几乎忙得废寝忘食了……找到一个合适的合伙人并不是件容易的事情。一旦找到了，那么你得学会与来自不同国家的人们一块儿工作，因为他们国家有不同的行为准则和不同的商业惯例……如果一个公司经历了相互协商与共同决策的过程，它制定出来的战略，很可能比管理者仅仅刚到一个国家进行了市场调查就草率得出如何去做的结论要审慎合理得多。"建筑与建材行业的产品性质意味着出口不是一个可行的选择，这既是因为产品的重量与价值的比率问题，也因为当地与各地使用某种材料的习惯不尽相同。从这个意义上来说，该行业不像许多跨国公司那样属于一个全球性的行业。雷德兰公司涉及该行业的四大领域：。盖屋顶的材料。雷德兰是世界上最重要的生产者，在22个国家拥有130家工厂。。集料。雷德兰是英国建筑集料第四大供应者，是美国*5的厂家之一，并在法国和中东也有业务。。砖。该公司是英国第四大陶面砖的生产者，荷兰和澳洲最重要的供应者，并在德国和比利时也用其砖建筑。。石膏板。虽然雷德兰在1990年开办了一家工厂后才刚刚打进英国市场，但已实现25％的市场份额。这个公司在欧洲还有其他石膏板业务。　　雷德兰公司的*6管理者们都非常注重他们在全世界各项活动中的具体情况，并努力去认识发展中的区域市场及产品市场。他们认为，对他们的企业来讲，利益的两大原动力是经济福利与人口。前者通过国内产品的增长来表现，而后者体现在人口统计的变化上。就目标而论，该公司关注的是保持每股盈利的真正增长，不时将其状况与建筑行业的竞争对手相比较，他们懂得金融机构的价值和作用，并同他们保持紧密的联系。　　1991年，雷德兰以五配一发行了2.8亿英镑的增股。据有人推测，该公司准备开展它在东欧的企业活动。而另外也有人猜测，说一些较小的竞争对手由于当时英国建筑业的不景气而遭受影响，很可能会成为该公司接管的目标。雷德兰在文件中陈述了增股的原因是"……继续近年来的重大资本投资和收购计划……允许财务杠杆和利息偿付比率维持在较为保守的水平。"发展与建设20世纪30年代，雷德兰公司首创通过机器连续运转来挤压混凝土屋顶瓦的工艺，以此取代先前仅仅依靠木制模具将水泥和沙子的混合物挤压成型的方法。第二次世界大战结束后，对建材的需求非常大，该公司连同远东与南非的联合公司一起着手于它的拓展计划。到50年代初，西德也加入进来。对于这些企业以及后来的类似的联合公司来说，这种以最初的挤压工艺为基础的技术，一直都是至关重要的。至此，延续到90年代。　　1960－1965年，这项扩展和多元化的计划已证明是非常成功的。税前利润增长了4倍多，资本盈利（收益）不低于18％。然而，从1966－1970年之间，状况却开始衰退，并且因为60年代末的经济萧条进一步恶化。　　1971年，英国铁道部，即英国国有铁路系统，前部长洛德。比奇成为雷德兰公司总经理刚刚一年，他从领导了公司40年之久并成为执行董事的亚历克斯。扬格手中接管了该公司。另外，怀特和哈德罗。卡特辞去了职务。当洛德。比奇首次对股东们讲话时，这样概括他的新观点："虽然我们在英国的企业健康而稳定，但它没有明显特色可以使之超越建筑行业和国家经济的普遍发展而更加繁荣。相比之下，我们的海外业务为当前的扩展提供了广阔的空间。由于需要通过贷款和留存利润来筹集发展资金，使这些企业不能像国内的成功发展那样带来同样多的现金。因此我们应该在国内市场寻求比现有产品更具有发展潜力的新型产品。" 1971年底，雷德兰的税前利润不断上升，已逾700万英镑，营业额超过6500万英镑，且资本收益率达19％以上，全年该集团从海外子公司获得的营业额和利润分别是2350万英镑和360万英镑。资本收益率已从1970年的15.2％增长到19.6％。　　1973年，尽管雷德兰的利润继续上升，但是该集团处理和出售废料的子公司雷德兰一珀尔（1971年以1680万英镑收购而来）按100便士的统一价（价格收益比为9.25），广泛销帐之后，对总公司的利润没有做出多大贡献，市场也似乎没有重视雷德兰在海外的盈利能力。例如，从德国获得的利润比1972年增加了2／3，在德国完成的寓所预计将从1972年的66万幢增加到1973年的72.5万幢。　　到1980年为止，雷德兰已经在国际市场上稳固地树立起来，成为一家重要的建材公司。实际上，从它广泛分布的地理市场来看，1980年的税前利润中英国市场所占的部分（26％）被认为是最少的。在3.97亿英镑营业额中税前利润总额达到5730万英镑，资本的负债净额是20.5％。1979－1980年间经济不景气，英国财政支出骤减加上利息率居高不下，使得各种建筑资本投资都甚为萧条。总经理科林。科内斯如此评论："我们已经大力削减了中央和地方的财政支出，同时降低了异常超高的利润……一个政府如果宁可牺牲对国家基础设施的长期投资而不是勇敢面对去削减当前的财政支出，那么这个政府的前景我们将有目共睹。" 1980年底，雷德兰卖掉了它的废品处理企业雷德兰一珀尔公司，即当时英国*5的废品私营单位。1980年，珀尔公司的2800万英镑的营业额中，税前利润据估计为325万英镑，账面净值为1500万英镑，在这笔价值2000万的现金抛售之后，科林。科内斯评论说，处理这类企业包袱常常使人感到棘手，他从来没有像这次一样如释重负。　　到1981年为止，在雷德兰公司39％的销售额中，欧洲大陆带来了5196的利润，北美的利润占有率从6％降至2％，莫尼公司（澳洲）提供了13％。总的来说，税前利润从1980年的5730万英镑降到了4560万英镑，英国市场已持续下滑，然而，尽管英国市场的前景不太光明，科林。科内斯指出有必要在英国进一步寻求收购。　　……我们的税制并不优待海外利益，因为依据现代公司纳税义务应付税额不允许被扣除。这意味着又出现了一个用所获利润来支助萧条的英国收益的典型案例，它将促使举足轻重的英国公司纳税义务对法案作出新的补充。　　1982年，雷德兰公司表示愿意出价1.38亿英镑购买考沃兹公司（石矿场所有者，燃料销售人，且在近海油矿拥有股权），并达成协议愿以2100万英镑的要价将油田股权售还给考沃兹的股东们。虽然混凝土和集料业务已拥有良好的地理位置，但这一次雷德兰被带进的是一个不甚了解的燃料（煤）销售市场领域。在两个行业市场份额都没有突破垄断的屏障，因此没有出现明显的垄断或兼并这样的竞争问题。　　1986年年底，考沃兹公司和燃料公司（由英国煤炭公司和AAH股份公司共同拥有）合并，形成的企业为英国燃料集团，由持有55％股权的雷德兰管理，而AAH与英国煤炭公司各占25％和20％，雷德兰的财务主管说："这个新的集团将享有更广泛的地理分布和更完善的产品组合，公司之间将产生相互协调的作用，而且将受益于集团本身这支强大的力量。"就在18个月之后，雷德兰将自己在英国的燃料集团的股权全部卖掉，而英国煤炭公司仍然保留很大比重的股权。1987年，英国的冬天异常温暖，致使英国燃料公司的利润大约下降了9％。　　到1989年为止，雷德兰在英国的住宅建设市场上显示只占集团利润的10％。这个公司已发展成为世界上屋顶瓦的*5生产者和砖的第四大生产者，它已经在石膏板生产中位居第二，在制瓦业它已占据了英国市场的60％的份额，而它的联邦德国合伙公司布拉斯占有联邦德国市场的56％。这个公司在美国还有11家工厂，是那个国家屋顶瓦的*5生产者。　　雷德兰和布拉斯（德国）　　1990年，雷德兰集团公司*9季度的利润（排在少数股权之前）从1989年的4400万英镑上升至6250万英镑，其中拥有集团51％股权的布拉斯公司占有1／4以上。　　雷德兰进入德国市场始于1954年，和企业家鲁道夫。布拉斯共同创建一个联合企业。布拉斯建立了一个维修和重建遭二战破坏的家庭住宅的财力雄厚的企业，而雷德兰在它的经营初期为布拉斯提供的是机器和专门技术。　　再看1971年，布拉斯手中的欧洲市场约占雷德兰利润总额的40％，尽管建筑领域内经常有周期性波动，布拉斯对雷德兰来说一直都是一次极其成功的经历。这种早期打入西欧市场所具有的意义，对集团向东欧的扩展来说是至关重要的。集团的发展得益于布拉斯经营的收购企业，以及在某种程度上为脱离雷德兰的屋顶瓦这个核心企业而进行的多样化经营。例如，1971年布拉斯收购了一家为公寓高层和低斜度屋顶生产塑料薄板与薄膜的德国公司。这一做法的深层原因就是德国和东欧高层公寓的发展趋势排斥了对屋顶瓦的需求。　　布拉斯的总经理埃里克。格拉克帮助指导南斯拉夫同其他知名企业之间的往来业务。1990年，公司用2500万德国马克收购子原民主德国4／5的国营制瓦厂，其中格拉克功不可没。布拉斯计划用320名工人一天两班，一周39小时，一年生产出1亿块瓦。而过去，工厂总共雇佣了690名工人一天三班，一周工作42小时，一年生产出6000块瓦。　　关于先前那些工作人员，埃里克。格拉克在一篇评论中解释说："大约150名职员是官僚主义，在某种意义上来说他们不是西方企业所能理解的经营者……他们也不是推销人员。现金流转和其他财务监督在这儿实际上都不存在。产出的决定在于国家来决定建造或维修多少楼房、原材料生产者为公司能够提供多少材料以及它能否为公司运送制成品。"布拉斯同样急于改变这些工厂的经营方式，英国与德国那些过时了的设备，其中有些已用了20多年，现在已被更新了。公司引进了与工作成绩相挂钩的奖励计划，并在德国公司总部安装了计算机，发起一场提高订单处理与会计业务效率的运动。　　德国东部的一个大问题就是推销员的招收，因为这些工厂从未出售过它们的产品，所以就没有营销概念或者实际上经营的必要。而在德国西部的公司已准备向东部出口盖屋顶的材料，1990年屋顶材料的销售额有一半以上是由这些公司产生的。而来自德国东部工厂的销售额，大约相当于它们1980年数字的20％。　　雷德兰公司认为，在德国东部的公司最终可以实现布拉斯约30％的销售额和利润。　　雷德兰与澳大利亚1987年4月，雷德兰对自己尚未掌握的莫尼有限公司的剩余股份进行投标。这个澳洲的集团公司生产的是屋顶、砖瓦及其他建材。雷德兰在莫尼公司持有49.9％的股权，投标存留50.1％。据初步估算，按每股3.14元的价格要在这里花费2.505亿澳元（1亿多英镑）。　　随后澳洲经营建材、资源及食糖的集团公司CSR按每股3.50澳元的价格投标莫尼公司50.1％的剩余股权。1987年4月底，莫尼同意接受CSR涨至每股3.80澳元的出价。CSR提高报价在很大程度上是由于雷德兰作为莫尼公司的大股东坚决反对按CSR的最初报价。后来两个公司之间一致同意将莫尼公司作为联合企业来经营。　　雷德兰的财务主管当时曾指出，这个协定建立基础在于两个公司在建材行业的目标真正兼容。目的是使莫尼成为一个独立的联合公司。在莫尼保留部分股权的决定意味着雷德兰公司相信澳洲是一个有吸引力的市场，也表明莫尼公司在美国有百分之百的业务自主权，将为它提供进一步扩展的空间。　　在出价、还价和协商期间，新西兰一个营利的多元化的集团公司艾魁特科普。塔斯曼已得了CSR4％的股权，并表明了投标莫尼公司的意图。随后，雷德兰公司将在莫尼的股权增至50.1％，使莫尼成为它的一个子公司。然而到1987年末，艾魁特科普。塔斯曼成功地保留住它最初在莫尼公司的33.8％的股份，并增加到48％。经过协商之后，雷德兰和艾魁特科普同意将莫尼分股，结果艾魁特科普以3.2亿澳元购买了雷德兰的股权，而雷德兰则支付了1.98亿澳元将砖瓦企业买回。到1987年6月底，莫尼获得17.27亿澳元的营业额与4500万澳元的税前利润。屋顶瓦带来的销售额与税前利润分别为2.95亿澳元和4500万澳元。　　1988年底，曾因艾魁特科普投标莫尼而被艾魁特科普接管的CSR与雷德兰成立联合公司。CSR买下BTR.Nylex的砖瓦企业与管道企业，又和莫尼。雷德兰的屋顶瓦公司合并，对此雷德兰的主管评论说："将*5的屋顶瓦和砖瓦公司合并具有重大意义，它的好处表现在：共同的管理系统与会计系统、集中经营以及通过一条销售渠道推动两种重要产品。"另外，CSR接管了砖瓦企业，并且很容易就掌握了雷德兰公司为修理旧砖窑而开发出来的技术，因此增加了砖窑的产量，或者加固砖窑从而产生优质（其有额外高的价值）砖。　　在这次兼并之后，CSR的执行董事评论说这些公司将需要到国外去寻求扩展，因为澳洲没有很多企业可以收购。　　1987年，雷德兰（占51％的股权）和CSR（占40％的股权）在英国成立一个制造石膏板的联合公司，并在布里斯托尔建立了一家年产3500万平方米石膏板的新厂。由于这一市场具有长期发展趋势，雷德兰也打进了石膏板行业。石膏板干爽易于处理，通常适用于房屋内壁，但是越来越多地使用于商品住房了。只经营了一年时间，雷德兰及CSR联合公司就获得了英国市场15％的份额，该市场过去是由BPB公司，……是由联邦德国的克劳夫集团主宰的。　　石膏板市场虽然在发展，但根据预测它并不使人感到轻松，BPB作为成本最低的生产者，它对新的进入者采取的是削减价格，致使雷德兰及CSR联合公司亏损。　　雷德兰与拉法哥。科比1990年中期，拉法哥。科比*9次同雷德兰打交道，它是世界上第二大，法国*9大水泥生产企业，也是世界上最重要的建材供应者之一。这个法国集团公司渴望扩展它的石膏板业务活动并挑战英国三大石膏板制造者之一基甫桑公司（即BPB实业公司的一部分）。　　雷德兰及CSR联合公司在石膏板行业的经历使他们更关注拉法哥。于是CSR由雷德兰退回款项1600万英镑，结果拉法哥（占80％的股权）和雷德兰（占20％）形成一个新的企业。他们的这个联合企业极大地改变了欧洲一个建材区域市场的势力均衡。在这个联合企业中持有80％股权的拉法哥公司成为欧洲第二大石膏板的生产者，从而缩小了它同BPB公司之间的差距。　　雷德兰公司预计到1991年底，它的石膏板年生产能力大约将上升到9亿千方米，而年需求量才为6亿平方米。从当时的BPB公司来看，1989年1－8月之间石膏板的价格已下降了20％。在法国，BPB作为*5的供应者，价格已降低到10％－20％之间，而在联邦德国，BPB仅次于克劳夫公司成为第二大供货者，自从1987年价格一度高达30％。　　拉法哥公司在法国有4家石膏板制造厂，在西班牙有乌拉里特公司的合伙经营业务，而BPB是西班牙*5的石膏生产企业，它在茵沃里索拥有65％的股权。这两个公司在意大利的竞争也非常激烈，因为在皮兹卡拉附近拉法哥拥有2000万平方米的厂区，而BPB也正在那儿建一个新厂。拉法哥认为雷德兰具有地理上的优势，因为雷德兰公司在遍布斯堪的纳维亚半岛的洛哥瑞普公司持有45％的股权，而且在荷兰也有工厂。　　拉法哥联合企业的常务董事说他期望1990－1995年期间欧洲石膏板市场每年平均增长5％。斯堪的纳维亚像美国一样，到1990年为止已从传统的石膏技术中转移出来，并且在法国、联邦德国和美国这些主要市场，石膏板已取代了传统的石膏。然而，在南欧，这种置换却几乎没有开始。　　随后，雷德兰及CSR联合公司也从传统技术中退了出来，并开始重建这个行业。史密斯新理事会的一名分析员凯文。卡梅克对此进行了评论："我想从石膏板市场上退出是最为明智的做法。现在在全欧洲市场很明显只有三个竞争者。也许有人会说，这比4个公司在市场上参与竞争要合理得多……而我认为这一举措至少在两年之内不会削弱市场竞争，反而将使市场份额的争夺战更为激烈。"在这个新议定的联合企业，拉法哥持有80％的股权，而雷德兰占有20％。为了这80％的股权，拉法哥支付了3900万英镑，加上雷德兰的1600万的款项，共计5500万英镑，说明CSR公司初步占据了石膏板业务的49％。　　由于英国的需求量只占3.15亿平方米总生产能力的一半多一点，所以预计1991年是比较困难的一年。但是该集团计划通过减少成本及改善雷德兰在希里斯托尔的工厂对顾客的服务以提高公司的知名度。　　这一边拉法哥与BPB在准备交战，另一边克劳夫公司认为它在英国的快速扩展将进一步吞食BPB在英国所占的70％的市场份额。它的泗丁堡和伊明海两个工厂使德国进口的"人工"石膏，年生产量共计6500万平方米。　　雷德兰与美国雷德兰依靠70年代初与澳洲的莫尼公司联营的企业，使其在美国的权益间接地有所增长。在企业联营之前，莫尼公司已在那儿进行了投资。由于混凝土屋顶瓦还未在美国大规模采用，1968年雷德兰收购了美国普利斯摩环球公司的筑路企业，这之前的逐次亏损到1973年转变为1.3亿英镑的利润。　　1980－1981年间的不景气严重影响了美国建筑行业，这个地区的利润占有率从6％降到2％。英镑疲软和高额利率的冲击也进一步影响了公司状况。　　1982年底，雷德兰以7040万美元（约值4400万英镑）收购了得克萨斯的石矿集团波士顿实业公司80％的股份，从而增加了在美国的权益。波士顿公司经营着两个石灰石矿，一个拥有1亿吨的矿石储备，与雷德兰在英国的莱斯特郡的石矿场相近；另一个矿石储备为5亿吨。80年代晚期，石矿的年销售总额等于4000万美元，据估计产量翻了一番。除了和水泥一同使用的石灰石集料，波士顿公司还生产与经营石灰石，预拌混凝土及其他产品。　　这段时期雷德兰还控制了其他7个美国公司，涉及筑路、交通管理及屋顶制品。然而，因为这三个公司的总部都不在得克萨斯州，并且多半都严重遭受了市场萧条的影响。经过考虑，雷德兰没有打算与波士顿公司进行联合。　　1985年1月，面对国内施工减少及沙子、砾石与铺石的市场萧条，雷德兰公司依靠收购重新转向美国寻求进一步发展。雷德兰公司集料业务的董事大卫。泰勒评论说："公司发展了25年之后，我们不得不面对的是过去十年中集料需求下降了30％。自1973年创下一年需求量3亿吨的纪录，英国市场已经习惯了此后每年大约2亿吨的数目。既然我们一贯处于发展状态，就不得不寻找其他市场。而美国是一个蜜罐，因为世界上没有其他地方具有更高的人均集料消费。今后四年里我们预计美国的公寓市场将增长10％一15％，超过英国该市场的发展。"这一时期，英国其他公司积极参与扩大他们在美国的权益。塔曼克以7930万美元买下了佛罗里达州的美国水泥公司隆斯塔，RMC和ARC两家水泥公司也正在积极寻求集料公司。　　大卫。泰勒披露有关意图，一年之后，雷德兰与美国保险公司USSA建立了合伙关系，以开发得克萨斯州圣安东尼奥的800英亩土地，这项居住房和商品房工程据估计需要在这块原指定用来开采石头的地方花上若干年的时间。雷德兰和USSA公司进行合股，分别占49.3％和34.5％，剩下部分归其他公司。　　1986年，雷德兰同匹兹堡的建材公司科博形成一个联合企业，科博花费了2400万英镑在这个新联营的西部汽车公司获得了50％的股权，这导致了MPM和西方筑路两个公司的收购。前者在科罗拉多州和新墨西哥州经营建筑材料，后者在科罗拉多、堪萨斯和怀俄明几个州从事建筑材料及公路铺建。雷德兰的财务主管这样说："收购将给石矿场、砾石坑和预拌工厂带来一套铺路面的辅助业务……科博公司在西方筑路公司的管理者又将成为西部汽车公司的领导者，所以我们坚信MPM的状况尚有改善的余地，从而能够减少亏损。"在确定科博联营公司的一周内，雷德兰已从加拿大的伊曼斯科公司手中收购了美国马里兰州的石矿公司甘斯塔。斯通耗资3.175亿美元。甘斯塔被雷德兰公司描述为一个高品质的集料企业，具有目前我们所知道并努力寻求的一切特性。它已被证明拥有庞大的储备并有助于进一步活跃市场经济。甘斯塔的营业利润从1981年的1100万美元增加到1985年的3000万美元。在1986年7月前的7个月时间里，营业利润比基期增长了100万美元。　　这次收购使雷德兰拥有了9个集料生产基地，据估计储备总量已逾15亿吨——足够40年以上的生产之用（在美国集料的主要市场来自公路建设，每年价值39.6亿美元，仅马里兰州的公路开销一年就达5亿美元）。　　战略、组织和管理自70年代中期，雷德兰的联合企业的战略一直是基于一个显而易见的要求之上，也就是需要减少无准备、无经验地进入国外市场的风险。在建立一个企业的同时，雷德兰将愿意与合伙人一起共同做出特定的关键决策，这些决策一般包括：。超过预定限制外的资本投资。进入新的产品领地。年度总账的通过。支付股息的协议。*6管理者的任命尽管雷德兰占有多数股权，这些决策仍被认为是一种"平等"的合伙关系的基础。关于股利支付的安排通常是，除非另有约定，按合伙人占公司股份的比例将每年50％的税后净利润分给他们。这种"投资者定向"也反映在集团公司相应地增加支付以保证股东的收益不受通胀的影响这一义务上。这种定向在寻找新的联合企业过程中也是至关重要的，正如总经理科林。科内斯当被问到关于80年代的冒险投标时所说："我们在寻找一个公司，在这个公里我们能够运用开发出流动性高和负债经营率低的管理技巧。平衡法并没有禁止使用，但如果它对我们维持股东的红利干扰增大，则不予采用。"随后，某些观察家就雷德兰倾向于建立联合企业而非侵占性接管而把雷德兰描述为一个"友善的"公司，总经理对此给予了应答："科林。科内斯先生说雷德兰的'友善'不是出于在原则上对强制性接管的憎恶，确切地说是由于环境的力量……我们不依赖收购所获得的增长……因为那样的话我们将容易受到规章制度的约束……我们在大量寻找小型收购（遍及世界的）。"在洛德。比奇于1970年担任总经理接管雷德兰公司之前，领导组织就已经逐渐发展成为梨形结构。在顶部是3位颇具影响力的董事，托尼。怀特、亚历克斯。扬格以及具有既独断专行又积极进取领导风格的哈罗德。卡特。英国7个业务公司中，每个都有自己的董事会，并且时常有"三大执政官"进行巡视。实质上，雷德兰不过是一个有着十几年历史的收购来的公司联邦。这些公司的经理们总是将企业建设到与他们的管理才干相适应的恰当规模。　　到1971年中期，在雷格特和萨芮有英国总公司的两个董事会：总公司董事会处理法定的正式手续问题，诸如股息政策、董事的任命以及管理董事会或集团管理委员会的任命。管理董事会有两个等级，*6阶层包括总经理洛德。比奇，执行董事科林。科内斯和财务主管特里坦森。此外，管理董事会还包括业务部的经理，相当于前子公司的董事会。然而管理者们认为，有必要进一步改变领导结构，使所建立的董事会拥有更多的、其权益与公司息息相关的成员。　　1990年6月，雷德兰任命了领导3个核心企业的经理："屋顶瓦"的凯文。阿伯特，36岁；"集料"的乔治。菲利浦，51岁；以及"砖瓦"的彼得。约翰逊，42岁。自1988年4月以来，他们3个人一直都担任董事。乔治。菲利浦和彼得。约翰逊过去是他们企业的执行董事，凯文。阿伯特是屋顶瓦公司的经理。根据雷德兰的标准这3个人并不年轻：总经理科林。科内斯先生，于1967年35岁时已接任雷德兰的执行董事并筹划集团的海外发展战略。　　他对细节的注重是众所周知的。据说他在一份年度总账里某个段落修改上所花的精力和他在一次价值上千万英镑交易上的一样多。在英国银行董事会占有一职，并和纺织巨头科特奥德、商人银行家瓦伯格一起担任非执行董事，他被看作"上层社会"的一员，其举止得体，使得他的同仁们在出席公司会议比如董事会议时，个个都是潇洒优雅溢于言表之间。尽管有人认为他过于挑剔，有时易怒，但他能博得别人的尊敬。凡是认识他的人都对他极为尊重且热爱有加。正如他的一个顾问所描绘的"他是英国企业家的一个典范".公司的计划制定雷德兰公司的计划制定一直起着重要作用，由来自总部48名员工的"五人计划小组"成员进行。　　计划过程涉及所有遍布全球的雷德兰公司，这些公司的经理首先与地方董事会就计划达成一致意见。然后向集团管理委员会报告他们的年度计划。　　与集团管理委员会达成一致之后，计划由雷德兰的董事会进行审批，为下一个会计年度开始预算准备。　　计划人员负责准备计划书，帮助公司掌握为什么发展及如何发展才能给公司带来变化。部分过程还涉及到依靠可行的国家模式和雷德兰自身的专业技术来进行精密预测的方法。　　此外，计划小组还负责内容覆盖30多个国家的经济发展月报。　　东欧建筑行业东欧的主要国家在向自由市场经济转变过程中，通货膨胀和货币供应被看成是它们能否在中短期取得成功的基本经济因素。　　为了弄清新政府所面临的问题，有必要弄清楚苏联改革前的政治危机及其中濒临崩溃和僵化的经济结构及政治结构。伦敦经济学校俄语和社会经济研究所的前任教授彼得。怀兹指出："言过其实的发展水平伴以生产过程与销售过程的瘫痪"威胁着东欧各国包括苏联在内的经济。　　波兰的恶性膨胀，德国的重新统一，保加利亚对变化的表面冷漠，罗马尼亚的强硬态度，捷克和南斯拉夫在企业上的努力尝试，反映出此分歧与社会主义制度多么不一致。　　在这一背景之下，建筑行业向西欧的公司提出了挑战。在某种程度上法国和英国公司都在东欧建立了优势，然而民主德国和联邦德国合并实际上保证了联邦德国在欧洲主要市场所占据的要塞地位。　　虽然通过建筑产量的比较，联邦德国遥遥领先，但东欧国家的较低产量却掩饰了前苏联改革中涌现出来的发展中合作企业的潜在机遇。不过，在衡量凭借此机遇经商的时候，得对照最近经济指数所显示的可能出现的财务风险以及伴随内部进行激进变革的需求而来的不稳定性。　　接受来自英国建筑行业建议的愿望在某些东欧集团国家已经树立起来。一次东欧之行之后，英国的建设部长迈克尔。史拜瑟说："我在匈牙利、波兰和捷克三国所受到的欢迎以及三国人所表达的愿同英国进行贸易往来的真诚愿望，给我留下了深刻印象。这些国家认识到我们的工业所长，并欢迎我们加入到联合企业中……旅游、娱乐和基础设施都是需要改善和扩展的重要领域，发掘机遇的*4途径就是和当地形成联合企业。"民主德国民主德国对建筑设施的需求被看作和东欧任何其他国家一样大，但现有的原联邦德国企业以及德国重新统一占去了很多机会，使其他西欧国家难以渗入这个市场。　　对西欧公司来说，要想在这个市场取得成功，它们必须成为在联邦德国拥有子公司或能提供专用商品和专门服务的大型公司。在1650万人口当中大约有80万个家庭住房不足，20％的公路和66％的城市高速公路迫切需要修建，而且据估算，重建费用介于500亿－600亿德国马克之间。　　波兰1990年，在所有欧洲国家里，波兰的人均建筑产出最低，价值120万英镑，对建筑产品的需求跨越了家庭、商品及工业等方面，包括工厂、住宅、办公室和旅馆。1945年以前的住房大约有30％需要进行现代化装修，而且大约150万套低价住房正让人们翘首以待，以解二十年等待之苦。　　波兰的经济复苏计划目标是将国家从社会主义的中央集权管理改革为完全自由的市场。为了支持这一转变，国际货币基金组织同意为波兰提供7.23亿美元的一揽于贷款。并且世界银行进一步提供了15亿美元。这项复苏计划的主要目标是：在保持一定利率和较高利率之间存在差异的同时，减少通货膨胀；严格限制工资金额，通胀线以下则需增长；撤消物价管制。　　西欧资本的新投入对建筑行业的重建来说是至关重要的，特别是有助于这个领域的公司私有化，因为1989年国家建筑产出下降约8.9％，而总产出自1985年以来一直急剧下降。　　建筑的缓慢发展代表了这个行业所有部门的状况，1989年建筑行业总共占国内生产总值的10％多一些。大约有2000家建筑公司在私有企业和集体所有制企业之间分流。　　萧条的经济状况似乎造成了现有国外企业的相对减少，尽管有人认为国家改革的力度如果能保持的话，将促进经济增长的长期稳定。　　捷克斯洛伐克1990年，由于现代化设备的进口增多，经济学家预测捷克的硬通货负债将更加严重。不过对联合企业的热情，较宽松的货币法则以及对住房装修、基础设施改建的要求，使这个国家对西欧企业来说成为*2吸引力的市场。　　建筑行业的结构变化包括80家大型国营公司分裂为至少400家小型公司，此后将被卖给捷克的企业或个人。这项计划将允许中型公司转变为股份公司，允许国外资本进入国内，而对于大型企业则鼓励它们同西欧的公司成立联合公司。　　自1945年第二次世界大战结束以来，捷克已建起了大约300万幢公寓，通常是每套住房只有62平方米且设施有限的14层预制大楼。政府正在计划引进大量不同类型的预制系统用于社会住房建筑，约占新建市场的30％－50％。更多的资源将被用来修复自第二次世界大战结束后已被遗忘的那些毁坏的古建筑。　　尽管政府希望他们廉价的混凝土和钢筋具有竞争力，但是，像优秀覆层、门、窗和砖还得进口。还是出于这一目的，才考虑到外国投资砖的生产。　　由于捷克的基础设施状况不佳，民用工程建筑产出准备每年增长5％——这将是到1992年为止两年期间发展最快的部分，也是营业额*5的一部分。　　公路和铁路公司已与意大利及法国的公司签订了合同，开始基础设旌的修建，公司首脑说："我非常高兴与西方公司进行联合，但问题是我们如何参加发展项目的资金筹措。例如布拉格至纽伦堡的公路我国已建了30公里——还有120公里待建。我们需要银行加入，他们提供原材料和技术，而我们施工，然后我们也许会进入他们国家的市场，需要说明的是我们的优势在于廉价的劳动力。"匈牙利1990年，在所有的东欧集团国家中，匈牙利与西方的联合公司最多。雷德兰与预拌混凝土在它们各自进入东欧的企业中，首先选择的是匈牙利。1990年，该国已和西欧建筑公司建立了联营公司约700家。外国公司可以作为独立的承造商向匈牙利出口，或者通过新建的布达佩斯股票交易所购买东道国公司的控股权。　　匈牙利正在大力放松对经济的集中控制，但1990年还需要做很多工作。年初时新的国家总统就宣布将经济中的公共开支部分从90％减至30％包括私有化方案和加入欧洲共同体的计划。　　虽然过去匈牙利因较为健康的经济而著称，但1990年匈牙利高达120亿英镑的外债和30％的通货膨胀却使人担忧。　　在1989年前的十年期间，建筑产出保持相对稳定，推测市场需求的主要因素就是旅游贸易。1990年，外国旅游者达2000多万，许多西欧一系列的旅店，像特拉斯特豪兹。福特和诺沃特，都被卷入了建筑项目中，计划在1995年前的一段时间需加建4万间住房。　　虽然有关房地产的形势问题还需要由政府阐明，但包括国营部门在内的许多房产主都在猜测，并且由于供不应求，房地产价格已在猛涨。在首都布达佩斯和其他居住地区，对房地产的需求反映出购物中心，公司营业外等的发展机会的增多。由于逐步脱离国营部门的经济困窘——1990年新住房为3万套，而1979年是10万套——住房建设部门正在开始少量增长，但目前住房大多处于需要维修的不良状况。　　同样处于维修的不良状况的还有基础设施，正如一位行业观察家指出，只有西欧国家帮助筹措改建的资金，现代化才有可能实现。　　保加利亚自第二次世界大战结束以来，保加利亚迅速的工业化已使它从一个以农业经济为主导的国家中摆脱出来。首都索非亚和其他城市的人口增加所引起的住房需求，加上自1985年一段时间以来建筑产出的下降，形成了这个国家*5的问题之一，这种局势由于现有住房普遍处于不良状况而进一步恶化。　　尽管私营积极性和建筑合作企业受到鼓励，但总的来说，住房建设并没有被西欧公司视为有发展前途的领域。然而，国家极度需要西方帮助它实施重要基础设施计划。破碎的公路系统，位于索非亚的落后的地铁系统建筑以及对主要机场的计划改建（符合旅游开发计划），都代表了更为有利的机会，建筑产出根据部门划分。　　最近银行系统的改革和新的税法使得保加利亚能够开始起步，朝着自由经济迈进。　　罗马尼亚罗马尼亚对新住房的要求也许比其他任何东欧国家都要迫切。在齐奥塞斯库统治的最后几年里，除了纪念碑和私人别墅外，这个国家实际上没有搞什么建筑。　　为了对本国10万无家可归的家庭作出反应，罗马尼亚开始依靠法国的协作来实施它的重要计划。法语是罗马尼亚的第二语言，因此，人们认为法国自然具有签订合同与联营协定的优势。1990年与法国公司合作的工程已着手进行，包括一系列的旅馆、一个世界贸易中心以及铁路的修筑。人们希望这样的合作将有利于技术转让，例如防震的楼房建筑领域以及排水、供水的技术。　　在交通方面，为了便于进入黑海附近的旅游中心，已制定出一项中期计划，用以改进与其他东欧国家的道路连接。　　虽然罗马尼亚报道了1989年以前十年的建筑产出增长情况，但暴露出许多官方统计是伪造而成。同罗马尼亚进行各个层次的贸易往来时，官僚主义却显而易见。这一点以及前面所述的不稳定性，都是潜在的西方投资者将不得不忍受的。　　前苏联从1990－2000年间，前苏联期望采用西方模式的混合经济，1990年公司改组和引进财产法之后，对西方建筑承造商和建材供应者的阻碍将逐渐减少。　　1989年，苏联建筑行业的三大部门共任用3142万人。在莫斯科，5个主要建筑公司雇佣的人数共计28万人，包括公寓与工厂、办公室、供热系统，照明与通风系统、公路、桥梁与码头，以及建材等建筑业务。　　西方一些公司，包括雷德兰（在基辅的制瓦公司），已和前苏联建立了联合企业。　　商业建筑为西方的开发者和承造者提供了*2吸引力的机会，据估计有200多家外国公司在莫斯科等设有主要营业所。　　欧洲建筑研究（在哥本哈根）预言，在1990－1995年期间，莫斯科的酒店住宿的潜在需求量是1000万平方米。　　修理及保养和工业建筑一样，被看成进一步发展的一个重要领域。1989年，863.5万幢住房被整修翻新。据估计，这项工作的80％是通过"黑色经济"完成的。另外，基础建设体现了一种发展机遇。苏联的主要高速公路有限，而且水路运输受到漫长的冬季结冰阻碍。在1985－1990年间，货物已增长了6倍，但铁路网的运载量只上升3倍。前苏联的飞机场同样存在类似负载量不足的问题。。虽然自19世纪40年代以来，某种混凝土瓦就已经存在（于德国），但挤压这道工艺仍是雷德兰公司在*9次世界大战真正首创的。马里公司大约于同一时期开始生产，并且在地理位置上与雷德兰毗邻。。混凝土瓦起初是靠手工制作，呈无楞瓦型，当时任何公司都缺乏专利保护。尽管如此，这种手工制作产品仍具有与石板及粘土相抗衡的能力。。从一开始，手制的混凝土瓦就拥有超过石板和粘土的独特优势：——尺度精确。　　——色彩变化多端。　　——价格优势。　　——技术状况更好，强度更高，重量更轻且耐霜能力更强。　　——地理位置优越。原材料就地可取，使混凝土瓦拥有广泛市场。。混凝土瓦制造始于英格兰东南部，当地的粘土在工艺上次于斯塔福希（伊特路里亚郡）的粘土。雷德兰的这一优势再加上挤压工艺，第二次世界大战前开始制造无楞瓦，在当时尚未受到专利保护。。由于大批生产带来了成本优势，混凝土瓦开始努力争取市场份额，与仍在使用战前的手工工序制造的石板、粘土进行竞争。而粘土瓦的生产效率明显低于制造混凝土瓦的挤压工艺。。第二次世界大战后，雷德兰首先开发出一种呈"49"形（于1949年）的联锁混凝土瓦，被视为该领域的一项重大进步。尽管这种联锁设计的概念在粘土市场上早已形成，另外，混凝土瓦开始享有注册设计的保护。马里公司从事自己的联锁设计，在造型及其他细微之处都进行了修改，以免对雷德兰侵权。。到这一阶段为止，联锁混凝土瓦已成为一种非常有效的方式。它尺度准确，价格低廉，使用时仅靠单层就能铺制屋顶。　　国际化发展。混凝土市场从这一阶段开始迅速扩展。1950年，雷德兰引进了当时英国及其他地区最为盛行的双半圆形顶式样。20世纪50年代早期，又出现了利劳式、里根特式及其他式样。。公司扩展是以多种色彩、形状及轮廓为基础，因此给建筑师们增添了屋顶设计的新观念。。自始至终，雷德兰将坚定的企业战略和技术开发相结合。50年代早期的成功使新厂不断涌现，并在海外也获得了这一工艺的专利权。若需重建战后的欧洲，这确是一个极好的时机。。与布拉斯公司形成的联营公司（1954年）为雷德兰奠定了国际化发展的重要基础，同时也被视为法国（圣哥本）及其他地区的先锋企业。　　技术、竞争优势以及易于仿效。技术工艺的具体情况只适用于获得专利权的联合企业，这些企业从技术中受益表现在如下几个方面：——为产品加工和制成品性能而优化产品设计；——挤压工艺可以快速、准确地完成制瓦——高效率的持续性生产过程。这正是制瓦的"高明"之处；——高度发达的专门技术再次增添了工艺特色，使制成品发展趋于平稳。。要说这项工艺比较容易仿效，确实如此。这个做法相当简单，而且只有工厂的某些特殊区域才可享有专利保护。然而，设计保护却始终存在。想达到雷德兰的高效率，对竞争对手来说，非常困难。。雷德兰一直坚持革新，并设法保持它的市场销售优势，同时密切关注着混凝土制瓦公司，使自己不同于那些毫无创意的旧企业。