总部与海外联合行动

总部与海外联合行动来源：作者：日期：2007-11-28字号[ 大 中 小 ] 　　Mabuchi电机有限公司是世界最成功的小型电机制造商。从该公司在中国的一家子公司实施一项新的管理培训方案到1995年9月已有一年的光阴了。该方案名为"总部与海外新联合行动，意欲提高Mabuchi国外机构的当地管理者的管理技能，以配合公司保持成本最小化的战略，并继续进行进攻性产品扩张。Mabuchi国内事务部经理，Nobukatsu　Hirano负责开发并实施NIHAO项目。　　Mabuchi电机有限公司简史（参见附录15－1）　　1946年，该公司建立了kansai　RikaKenkyusho科学研究院后，KenichiMabuchi发明了世界上*9个高性能的马蹄形磁性电机，这是技术史上的一个巨大进步。次年对该产品进行了改进与实验，以探索批量生产该产品的步骤。　　1954年，Kenichi和他的兄弟Takaichi　Mabuchi，在一家玩具公司内建立了一家工厂，命名为东京科学工业公司，开始为日本玩具业生产小型电机。在努力跳出玩具单一业务、进入新兴的小型电机多样化市场的过程中，1957年Mabuchi兄弟建立了自己的贸易公司，名为"Mabuchi　Shoji有限公司".　　1964年，Mabuchi在中国香港地区建立了一家工厂。尽管当时日元疲软，汇率仅为1美元兑换360日元，但公司一直平平的业务却持续增长。随后1969年，在中国台湾省建立了另一家工厂。对一个日本公司而言，在国外进行的这些早期投资非同寻常，因为在那时侯，大多数买主认为，亚洲除日本以外的公司生产的产品质量都很低劣。尽管如此，20世纪60年代末Mabuchi已经在德国和美国建立了销售处，管理发展中的市场。　　接下来的10年在欧洲、美国和日本，小型电机市场需求奇迹般地增长。Mabuchi倍受鼓舞继续实施生产扩张战略，1978年和1979年在中国台湾省又开办了一些新工厂。这时许多原先生产小型电机的公司已被淘汰，Mabuchi鹤立鸡群，控制了全球60％的电机需求。尽管Mabuchi的主要客户是日本的视听设备（CD唱机、摄像录像机，盒式录像机等等）制造商，但它在欧洲和北美的销售地位也很坚固。虽然日本的制造商在不断扩大的电子消费品市场上逐渐占据了统治地位，而Mabuchi的销售收入和利润仍在咄咄逼人地增长。实际上在七八十年代销售收入翻了6番多。　　整个80年代，Mabuchi继续实施产品扩张战略。扩张以中国为重点，因为可以充分利用该地的低成本劳动力。1986年Mabuchi在中国南方的城市——东莞市开设了一家公司，该公司通过转包委托合同的方式在中国香港地区的近邻——广东深圳自由贸易区扩大生产。1987年它在辽宁省大连市建立了中国*9家日本全资子公司，这在当时一度成为新闻媒介的头版头条。1988年至1989年，Mabuchi中国工厂的产量占公司全部产量的40％多。为了分散对中国的依赖1989年，Mabuchi在马来西亚建立了第五家全资子公司。这段时期Mabuchi的主要市场仍是为视听设备制造商供货，但在汽车和精密工具市场上也劲头十足地成长。1990年当马来西亚工厂刚刚满负荷生产时，Mabuchi的总销售收入超过了600亿日元，净收入总值将近70亿日元。　　1991年，Mabuchi的净收入（约100亿日元）和每股收益（230日元）都创下了高记录。但在1992年和1993年，两项指标有所降低，原因是日元贬值，资本折旧成本上升。1993年的净收益和每股收益分别为1991年的64％和57％。但是，Mabuchi继续走它的扩张之路，1993年在中国吴江市开办了一家工厂，次年，紧接着又在辽宁省瓦房店市开设了另一家工厂。这时，在中国制造的产品已经超过其总产量的70％。为了消除对中国的依赖Mabuchi开始积极寻找中国以外的其他生产基地。到1995年，Mabuchi的电机年产量超过10亿件。Mabuchi公司预计所有市场的行情都看涨，整体需求增长速度将达到两位数。在资深经理看来，小型电机仍有许多潜在市场有待开发。　　电机行业20世纪五六十年代，小型电机的主要市场是玩具和比赛用具，包括赛车和飞机模型。然而到60年代末，视听和钟表市场已开始生根发芽。70年代小型电机又有了新的用途，可以用于装配家用电器，如搅拌器、剃须刀，也可用于手动工具，如环形锯、安全修剪机、条播机。整个80年代，在电子产品制造商成功地开发了盒式录像机、照相机、摄侬录像机市场时，应用电机的视听市场毫不示弱，仍很坚强。同时当电动窗户，电动销及高速控制在新汽车上变成标准控制时，汽车用小型电机市场开始了迅速膨胀。到这时为止一般的汽车有15个～20个微型电机，而许多豪华汽车却是这个数目的3倍。90年代，随着玩具越来越复杂（因而需要的电机数也越来越多），消费者拥有的家用电器、视听设备与日俱增，对电机的需求仍然很大。同时，小型电机在个人电脑，计算机外壳、通信技术，包括扩音器、蜂窝电话领域开辟了新市场。多年来小型电机市场一直很坚固，前程更是如花似锦。　　尽管在电视界地位很坚固，Mabuchi仍然无法自由地挑选市场，而Mabuchi强有力的竞争对手一Johnson电子公司，一家相当成功的家族企业，吸收了Mabuchi控制之外的35％～40％的市场份额。Johbson电子公司于1959年建立于香港，其年销售收人超过15亿港元，利润为3.5亿港元。在中国大陆南方地区，在利用高技术的基础上，Johnson电子公司的生产能力利用率超过90％，而生产成本却很低。它努力在占据任何一块正在开发或已建立的Mabuchi无法牢牢控制的市场。　　Mabuchi的管理风格和组织结构　　Mabuchi的管理哲学认为，所有的人在本质上都是相同的，都有相似的需求和愿望。无论在发达国家，还是在不发达国家，人们都有着共同的愿望，那就是渴求安全、和平，生活舒适、不为需求约束（自由）。在Mabuchi看来，小型电机有能力满足这些欲望，将人们从所从事的体力劳动所面临的危险和需求中解脱出来。同样小型电机也能提高生产率，从而使这些普通目标更易于实现。这种想摆脱日常事务，将生活捉高到一个更高水平的观点在日本各公司司空见惯。与许多西方同行相比，日本公司传统上就更重视想方设法激励员工的斗志，鼓励他们将组织目标视为己任，从某些方面讲，Mabuchi不能算一个典型的日本组织，这可从很早就在海外开发生产力看出来；但是，Mabuchi的管理风格多多少少还是保持着日本公司的特点，如等级分明、权力层次清楚等（见图15-1）。纵观整个历史，Mabuchi的头头们一直牢守地控制着下属子公司，一手包揽设立产品质量和工作实践标准等活动。　　Mabuchi公司战略　　Mabuchi公司的战略支柱是生产基地和市场多样化经营，保持高质量标准、生产成本最小化。虽然小型电机已变成——项低技术项目，新旧竞争对手都可以轻而易举地复制，然而Mabuchi在战术上同样坚信，机会一露面就立即行动非常重要。换句话说只有对市场机会迅速反应，才可以增强竞争优势，占有*5竞争空间。　　多样化经营　　尽管Mabuchi是单一产品公司，它却一直注意市场和生产基地多样化。早年，公司从饱和的玩具业分离出来，抓住了其他市场。到1995年，Mabuchi将产品市场分成四个基本部分，包括：视听设备、汽车设备、通信设备，家用和工业设备。市场多样化-个极大的好处就是，各类市场的需求周期并不紧密相关，当一部分市场状况不佳时，可以用另一类市场的业绩弥补，从而平衡需求。然而，多年来，所有市场的需求一直旗鼓相当。　　类似地Mabuchi所作的努力就是保持生产基地多样化。中国大陆的劳动力成本较低，它本可以将所有的工厂都设在那儿，但是为了减小对单一国家依赖风险，它还是积极地在其他地区，如中国台湾省和香港地区、马来西亚开设工厂。此外1995年，它还在其他地方寻找生产点。尽管这些市场战略实施起来比较困难，但公司相信这是一项保卫长期计划的安全措施。　　质量　　公司的高级管理层认为，运转全球生产网络的责任之一就是确保所有的产品质量都达到公司制定的同一层次标准，而不管这些产品是在哪儿制造的。进行质量控制最基本的方法就是确信所有的操作都遵循了技术中心总部设立的标准。　　1984年初，Mabuchi建立了技术中心，1992年重新进行了安置和革新，在此进行技术测试和开发新产品工作。总之技术服务和对下属的全球网络管理高度集中，一件新产品或一项新工作程序设计出来后，总部人员会以最快的速度把它介绍到各个分支机构。每个工厂都被要求尽可能完全实施总部介绍的模型或程序。　　成本最小化　　通过劳动力成本最小化、工作效率化、缩小产品差别、流线型管理（Streamoling　of　Administration），Mabuchi竭尽全力使自己的竞争能力达到*5化。　　劳动力成本　　小型电机是劳动密集型产品，竞争的一个关键要素理所当然就是相对较低的劳动力成本。正是出于这样的考虑，1964年Mabuchi才在香港建立了*9家海外生产基地。当时，香港的劳动力价格比较低。到1995年Mabuchi的所有生产全部移出日本，充分利用其他地区的低成本劳动力。事实上自90年代以来中国台湾省及香港地区的劳动力价格与东南亚其他地区相比已变得相对昂贵起来。为了实现成本优势Mabuchi被迫对生产和销售重新组合。不过Mabuchi不是放弃这些高成本的设施，相反，这些经历了劳动力成本逐步上升的地点转而生产附加值更高的产品，如为其他工厂修理或维护产品设备。　　有效的工作实践　　Mabuchi的高级管理层清楚地意识到，生产小型电机存在一种*4的途径。这些方法都是技术中心结合多年的经验开发出来的新方法。外派经理的许多任务之一就是确保这些在日本设计的生产方法在国外能完全实行。　　减少产品多样化　　当许多跨国公司为满足顾客日益增长的需求而接受定做产品时，Mabuchi坚决不理睬这种趋势。资深管理者认为顾客更关心的是价格，而不是选择余地。尽管Mabuchi的电机销售量高达400万件，但总销售量中至少有70％的产品的型号不超过20种，而且有10种型号的产品约占销售量的55％。总之为了能达到更高的生产速度以便降低平均成本，Mabuchi以尽可能少的型号集中生产。　　流线型管理　　1971年Mabuchi对市场营销和产品进行了重组，从而使总部的权力和责任更加集中。自那时起日本人牢牢控制着所有下属公司的活动。这些措施的初旨是减少重复和无效管理控制。然而自90年代初开始，公司开始努力将这些权力下放分公司。20世纪七八十年代，产品生产快速增长，Mabuchi的集中式多种语言的组织成了累赘，使得总部行政人员很难管理。Mabuchi的管理层认为，他们的公司很像一列火车，总部是火车头是*10的动力来源，拖着跟在后面的以它为依靠的分公司前行。因此Mabuchi开始鼓励分公司经理与其人员直接沟通，以在全公司范围内实现更高的管理效率和运作效率。　　Mabuchi的最初战略1992年受Kaizen精神（持续进步）的鼓舞，Takaichi　Mabuchi宣布成立Mabuchi新21人指导委员会，委员会由精挑细选的20名年轻的（35岁以下）Mabuchi的经理组成，受行政副总裁Akira　Ohnishi领导。该委员会的任务是对Mabuchi业务的三个关键方面进行检查并提供建议，这三个方面是：　　1.产品质量　　2.交付领导时间　　3.生产成本　　为强调产品质量Mabuchi新21人指导委员会建议所有工厂都实施ISO9000标准。为了减少交付领导时间委员会推荐了"Mabuchi公司产品和销售系统合并项目"，采用基于计算机管理的信息系统提高和加速信息在部门之间及分公司之间的传达速度。最后指导委员会决定，减少在海外分公司的日本经理的数目，以压缩生产成本。　　开发国外经理项目计划　　在东亚许多国家外派日本人员的成本（工资、交通补贴，膳宿）是当地经理的10～20倍。一家驻美国的重点从事国际人类资源管理的机构认为，在中国利用一名资深日本经理的全部费用每年不超过40万美元，而一个中级日本经理需32.5万美元，技术层次较低的日本技术人员每年至少也需花费17.5万美元，包括工资，奖金、交通补贴。1995年Mabuchi公司的外派人员达84名（见表15-1），成本高昂不算，这还使得国外分公司的当地管理英才无法得到重用。因此，公司意识到必须对当地管理人员进行培训，使他们有能力实现Mabuchi的生产效率和质量标准。　　Mabuchi的公司战略包括生产持续扩张的进攻性计划，以减少出现新竞争局面的可能性。而且万一出现新的竞争，也应减少被现在的对手占去发展中市场的损失。此外由于Mabuchi的市场地位得益于供货及时、产品质量高两大因素，因此所有的工厂都必须以稳定的状态持续运营，新工厂也必须运作没有太大困难。　　由于以上原因1992年底国际事务部经理Nobukatsu　Hirano开始负责监督管理为满足这些重要的和相关的目标而建立的计划细节。由于以前培训国外人员的经验有限，Mabuchi因而聘请Andersen咨询公司协助拟订计划细节。在Hiramo先生的指导下，由5名Mabuchi员工和2名Andersen咨询人员组成7人小组，拟出了一个名为总部及海外公司新联合行动的计划。公司决定首先在中国大连市试行该计划。　　NIHAO评论　　从根本上讲培训项目的意图是加强管理控制等级观念，每个管理层都需扮演一个特殊的角色。管理实践标准的重点旨在明确区分不同管理层的任务，以免责任重叠或遗漏。而且处于相似职位的人员所负的任务或程序不许存在任何个人差别。换句话说在完成管理任务时，Mabuchi发觉／个人兴趣和能力方面存在着的一些微小的差距。总体而言管理被看成需要渊博知识的任务，对一些人合适，而对其他人却不-定合适。如果不能按照公司的政策完成任务，他可能会被调到一个更适合于他的职位，或执行更专门的任务。　　培训项目的另一个重大要素是对所有员工的业绩定期评估。Mabuchi的信念是：如果个人不被评估或没有挑战，士气会不可避免地下降。因而，所有的经理每年要对下级进行两次正式评估。在实施过程中下级首先被要求进行自我评估，然后经理再对这些自我评价进行评论，为使程序正式化，最后经理还要签字。如果反复评估业绩不佳就要降级；而业绩优良则会获得数目可观的奖金。正式工人和小组领导的奖金通常是工资的1.5倍，而较高层次的管理人员如工厂和部门经理的奖金通常可达正式工资的300％。　　虽然外企都有这样的共同经历，员工的技能一旦提高到能使个人找到更合适的工作就会另攀高枝。但Mabuchi却可高枕无忧。首先，为减少外界对员工的吸引力，公司支付的报酬比当地水平要高得多，并且提供中国劳动法规定的全部福利。实际上这一点也可从中国台湾分公司总裁（台湾人）1993年被提升为董事会成员加以证明。NIHAO一个明确的目标就是允许当地经理占据关键职位，只要他们能够胜任。　　NIHAO实施　　带着强调每个管理层次中心的5个不同培训计划（见图15-2）），Mabuchi代表团来到中国大连市。首先经过了在日本举行的一系列研讨会进行讨论，然后翻译成小文。会议从*6层开始。然后逐层向下传递。每次会议之后，都要进行一次简短的测试。以确定是否掌握了研讨会的主题思想。代表团接着还举行了-系列的座谈会，以加强和提高受训者对有关劳动力分配和管理责任的基本概念的理解。后期的研讨会由一名讲中国普通话的Mabuchi职员主持，小国的Andersen咨询人员协助双方互相沟通。　　为了弄清楚Mabuchi管理培训项目的效果如何，公司邀请Anderson咨询公司指导后续的阶段性测试工作。测试很快就发现，大连的受训人员在消化Mabuchi要求的一些基础性知识方面存在很大困难，在人事管理方面尤其如此。中国经理似乎无视以前的经验，没有能力或仅仅是不习惯控制他们的下级。实际操作时，本应清晰明了的上下级之间分工的责任却模糊不清。Mabuchi确信，它在大连雇佣了*3秀的管理人员，然而或许是以前国有企业的管理方法使这些人对外资企业的适应性很差。　　类似地业绩评估也没有遵照Mabuchi的严格要求进行，不能令人满意的绩效也未采取补救措施或降级。评估是Mabuchi管理奖励体系的一个核心组成部分，然而中国人对人际关系太敏感，习惯于有福同享、有祸同当。例如一个领班得到奖金后下级也希望分得杯羹，这已成为中国的习惯一人获奖，集体受益。但是这不是Mabuchi公司的政策。实际上，为了鼓励人人都做得*4，公司正努力扭转因个人获奖而孤立他人的观念。尽管环境造成的问题不会正式解决，但当分公司的整体业绩得到提高时，人们的情绪最终会平静下来。　　公司未来的扩张计划取决于迅速进入新市场的能力和能否有效地生产高质量的微型电机。在Mabuchi的组织发展进程中，NIHAO被寄予厚望，扮演着一个中心角色。　　附录15-1Mabuchi历史上的重大事件　　1.1946年K.Mabuchi发明了世界上*9个马蹄形磁性电机　　2.1954年东京科学工业公司成立并开始运营　　3.1957年成立Mabuchi　Sh0ji有限公司，负责出口业务　　4.1958年成立Mabuchi工业公司　　5.1964年在中国香港九龙设厂　　6.1965年在美国设立销售处　　7.1966年在德国设立销售处　　8.1969年在中国台湾省台北市设厂　　9.1978年在中国台湾省新竹湖口设厂　　10.1979年在中国台湾省高雄市开设工厂　　11.1984年Mabuchi的股票在柜外进行公开交易在日本成立技术中心，重点进行研究与开发活动　　12.1986年Mabuchi成为东京证券交易所第二分部成员在 中国广东东莞市设厂　　13.1987年在新加坡建立办事处在中国大连市设厂　　14.1988年Mabuchi成为东京证券交易所*9分部成员　　15.1989年在马来西亚Perak的Chemor设厂　　16.1992年新技术中心完工在中国建立销售办事处　　17.1993年在中国江苏省吴江市设厂　　18.1994年在中国辽宁省瓦房店市设　　内容概括　　Mabuchi电机有限公司是世界最成功的小型电机制造商。1995年9月，自从该公司在中国的一家子公司实施一项新的管理培训方案以来，一年光阴已经过去。该方案名为"总部与海外新联合行动"意欲提高国外机构中当地管理者的管理技能，以配合公司保持成本最小化的战略，并继续进行进攻性产品扩张。Mabuchi国内事务部经理，Nobukatsu　Hirano负责开发并实施NIHAO项目。　　该案例旨在说明将本土企业的管理模式和公司文化向其在不同国家设立的分支机构进行推广时所遇到的困难。