韩颖玩转预算来源：电子商务作者：王蓓日期：2007-11-28字号[ 大 中 小 ] 　　47岁的韩颖是亚信的“重磅人物”.有人说，如果不是她四年前来到亚信出任CFO（首席财务官），很可能亚信就已经成为最早的网络经济泡沫，夭折在中国互联网高潮的前奏中了。　　韩颖“拯救”亚信，用的方法极其平常，就是连老百姓都多少明白点儿的企业财务预算管理。能够见证她成功的最典型的事实，就是亚信的两次融资。1997年底亚信*9次融资时，花了四个月才完成投资商要看的报表，而1800万美元最后拿到手的只是1400万美元，融资成本高达20%；1999年7月，亚信第二次融资，却只用了7天时间就完成了1500页的财务报告。Intel的2000万美元投资很快入账，融资费用不足融资额的1%.　　让亚信人了解预算　　在韩颖入主亚信之前，亚信在发展的前三年中根本就没有做过预算管理，这是韩颖万万没有预料到的。1998年6月1日，当她跨入亚信的*9天，还满怀兴奋的向田溯宁（亚信当时的CEO）索取上一年度的财务报告，想了解一些公司的基本状况。然而，田的回答令她吃惊，“这正是我们需要你的原因”。在当时，亚信只有到一个财年结束之后才能拿出上一财年的年度报表，而且公司每年还为此支付20多万美元请审计师重新作帐。　　于是，韩颖到亚信做的*9件事，就是搭建符合国际会计标准的财务系统，并把亚信从1995年成立后产生的所有财务数据逐一录入数据库中，分析亚信发展的整个过程。这项“工程”花了她3个月的时间。　　“整个公司不断有新项目，到处都显得忙忙碌碌，看上去公司很赚钱”，韩颖对亚信最初的印象就是如此。但是，当所有账目结果出来后却让她震惊，亚信账面上几乎都是库存和应收账款，亚信人眼中辉煌的1997年居然是亏损。　　究其原因，就是以前亚信根本没做过预算。所以没人知道花了多少钱，也没人去想做这些事情能给亚信带来什么、融来的1800万美元什么时候花完、花完了怎么办、能否给投资人带来什么回报，以后能否吸引更好的投资等等这些问题，好像大家都忙得顾不上这些，但这些恰恰是企业运作中最核心的问题。　　拿着这些证实企业尚处于亏损的详细数据，韩颖以她特有的耐心，开始从上而下的给每一个亚信人灌输预算概念，她希望亚信人能尽快懂得：在一个企业中，收入有多重要，利润有多重要；什么钱该花，什么钱不该花。　　1998年9月，韩颖带着亚信的整个管理队伍做当年第4季度的预算，开始了首次练兵。韩颖之所以如此重视预算，就是因为她从多年的管理经验中悟出了，“读书要从头读到尾，管理企业正好相反，要从后往前。只有规划了未来，然后集中一切去实现，才能运作出一个好企业”。所以，企业一定要建立严谨的预算制度，要清楚每走一步的目的和结果，这样才能在资本市场中获得更多的主动性。　　现在的亚信，已经全面实行预算制。在每个财年开始前3个月就做好这一年的预算，这个预算具体到每个季度、每个月。韩颖说：“做预算一定要详细、具体，例如每个季度有多少收入进来、有多少是以前签的单子、有多少是现在签的单子等都要心中有数；在制定的收入、盈利目标实现后，有多少要花出去、投资重点是什么也要有非常具体的预算。另外，要根据预算确定每个季度招多少人、哪些部门需要人。”　　为了有效地实行这一管理体系，韩颖要求亚信的各个部门按照成本中心的模式进行运作。每个成本中心都有责任人，对本中心的成本做出具体预算，按照预算一步步操作，不能随意更改。正是这种精确、规范的预算制度，为亚信在上市后能连续4个季度稳稳超过华尔街投资人的预测。　　预算三步定乾坤　　“好预算要由两点来衡量。首先，这个预算是可实现的；其次，它是在现有企业能力下*5限度的贡献股东的价值。第二点体现在亚信，就是保持收入和赢利的增长，这是我们预算的*9目标”，韩颖对好预算的阐述非常简单、明了，但要想做好预算她也直截了当的指出，“那并不是一件容易的事”。　　“这两方面虽说很简单，其实包含的内容很多。要保持企业能够赢利增长，预算就绝对不能主观想象，而是要组织全体的相关部门负责人，经过一个好的流程”，现在亚信采用的好流程，仍然是当年韩颖在惠普时用的“企业计划十步”—那可是惠普沿用五、六十年的精华。只不过亚信根据自身情况在排序上稍做了变化。　　亚信每年从9月开始启动预算“十步”，一般需要用三、四个月时间，其中70%的时间都是在做前三步。首先，所有做预算的人心里都必须非常清楚，所有的预算和企业计划要从分析新年度用户的需求开始。彻底分析透所在市场的用户想让你成为什么，用户需要什么，这是我们做计划的*9步，“企业做预算最容易发生的问题，就是我想怎么样，我想明年增长多少，我想赚多少钱，我想成为中国的微软和IBM，这种心态是不可取的”。